مقاله تخصصی ؛ تحليل ارزش يا مهندسي ارزش؛ تكنيك ناب فراموش شده

اكنون را نظاره نكن چرا كه الگوي تحليل ارزش در حال بازگشتن است

 value analysis

 

 

نويسنده : محمدرضا اسماعيلي گيوي 

 

 

 

اشاره

عبارت «اكنون را نظاره نكن چرا كه الگوي تحليل ارزش در حال بازگشتن است»، بيانگر طرح مقاله «تحليل ارزش باز مي‌گردد» است.

تحليل ارزش و مهندسي ارزش با تمام قوا باز مي‌گردند تا در نبرد بازگشت شغل‌ها به امريكا حضور يابند. مهندسي ارزش، همراه با فنون ناب شش سيگما، توليد ناب و خودكارسازي، مجموعه ابزارهايي را فراهم مي‌آورند كه توسط ديو ديكسون[1] از مؤسسه‌هاي تغييرات فني[2] (مشاور مديريت ناب شركت)، «ناب بي‌كران»[3] ناميده شد.

مطالعه سالانه نشريه «صنعت هفته»[4] حاوي آمار بسيار مهمي درباره توليدكنندگان امريكايي بود. نگراني‌هاي مديران عامل بخش صنعت، دو مطلب است:

  1. رسيدن به سطح پايين‌تري از هزينه
  2. خارج كردن رقباي خارجي از صحنه

در اين متن «رقابت خارجي» شامل آن دسته از رقباي امريكايي مي‌شود كه منبع محصولات برون مرزي هستند.

شش سيگما و توليد ناب براي ايجاد تغييري اساسي كافي نيستند. اين مقاله در پي آن است كه تحليل ارزش يا مهندسي ارزش چگونه تئوري‌هاي ناب و شش سيگما را ارتقا داده و اينكه به چه شكلي رهيافت «ناب بي‌كران» موج خروج شغل‌هاي توليدي از امريكا را متوقف مي‌كند.

ليست مشاغل توليدي با نقطه‌اي اوج در مارس 1998

 

 

 

 

 

شكل1: افت ليست مشاغل توليدي

در دنياي فوق‌العاده رقابتي توليد كنوني، شركت‌هاي امريكايي به خوبي دريافته‌اند كه رقابت با شركت‌هاي توليدي آن سوي آب، در كشورهايي مانند، تايوان، فيليپين، چين، كره و مكزيك دائماً دشوارتر مي‌شود.

براساس آمار وزارت كار امريكا، بين سال‌هاي 2000 تا 2003 بيش از 7/2 ميليون شغل توليدي از امريكا به شركت‌هاي رقيب خارجي انتقال يافته است. با اين حساب، زيربناي بخش توليد در امريكا از سال‌هاي آخر دهه 1990 به سرعت فرسايش يافته است. روش «ناب بي‌كران» كه توسط ديو ديكسون، رئيس اتحاديه‌هاي تغييرات فني ارائه شد، حاوي مجموعه‌اي از ابزارهاي فوق‌العاده اثربخش مي‌باشد كه مي‌تواند نويد كاهش صادرات كالاها و مشاغل ما را به ديگر كشورها بدهد و حتي مي‌تواند بعضي از اين مشاغل را به كشور باز گرداند. مهندسي ارزش يا تحليل ارزش، بخش مهم اين مجموعه ابزارهاي قدرتمند مي‌باشد.

ديكسون معتقد است شركت‌ها مي‌توانند رقابت‌طلب بمانند ولي براي اين كه اين‌گونه باشند، بايد هزينه‌هاي خود را به شكل بسيار جدي‌تر از آن‌چه در مجموع تاكنون كم كرده‌اند كاهش دهند؛ مشكل اين جاست كه ناب و شش سيگما حتي در بهترين شكل از قابليتشان باز هم نمي‌توانند كاهش هزينه‌هاي لازم جهت رقابتي ماندن شركت‌هاي امريكايي در بازارهاي جهاني را فراهم آورند. از آنجا كه شركت‌ها عمدتاً انفعالي عمل كرده‌اند، اين ابزارها معمولاً جهت حل مسائل موجود كه ممكن است سال‌ها هم آفت شركت بوده باشند به كار گرفته مي‌شوند.

ديكسون تصريح مي‌كند: «ابتدا بايد آن را به رسميت شناخته و سپس دائماً به آن انديشيد». در اغلب صنايع، كيفيت عالي، تحويل به موقع و ارائه خدمات ممتاز به مشتري تنها مسائلي هستند كه به آنها پرداخته مي‌شود. شركت‌ها ضمن اين كه بايد تلاش كنند اين فاكتورها را به كار گيرند تا خود را از رقباي كم هزينه‌ترشان متمايز كنند، اما بايد آگاه باشند كه تحويل به موقع و خدمت تنها مي‌توانند قيمت‌هاي بالا را جبران كنند.

ما مي‌بايست تمركز خود را بر جايي اعمال كنيم كه هزينه وجود دارد. زيرا ويژگي‌هاي طرح هزينه‌هاي مواد را تعيين مي‌كنند. يك برنامه كاهش هزينه جامع بايد هزينه مواد را كه در طرح محصول تعبيه شده هدف قرار دهد. مهندسي ارزش يك ابزار قدرتمند و مؤثر براي تاخت و تاز هزينه مواد تعبيه شده در طرح محصول مي‌باشد همان‌گونه كه به كاهش هزينه سربار متغير كمك مي‌كند. به علاوه اين ذاتاً يك اقدام مبتكرانه و غيرمنفعلانه است كه مي‌توان آن را در فاز طراحي فرايندها و محصولات به‌كار گرفت و از مشكلات جدي آينده در توليد جلوگيري كند.

شش سيگما و ناب، كار و همچنين اجزاي سربار متغير در ساختار هزينه را مورد توجه قرار مي‌دهند ولي تأثيري بر هزينه مواد كه بخش عمده هزينه‌هاست ندارند. بخش اصلي هزينه مواد توسط ويژگي‌هاي طرح محصول ايجاد مي‌شود در حالي كه روش‌هاي ناب و شش سيگما مجموعه ابزارهاي اندكي براي كاهش دادن اين هزينه دارند. برنامه‌هاي توسعه زنجيره تأمين تا حدي قيمت (و هزينه مواد) را كاهش مي‌دهند، اما اين اقدامات هميشه توسط ويژگي‌هاي اصلي طرح محصول محدود مي‌شوند.

هزينه مواد,بخش عمده هزينه محصولات توليدي را تشكيل مي‌دهد

شكل 2: تفكيك هزينه‌هاي توليد

تحليل ارزش يا مهندسي ارزش: ‌تكنيك ناب فراموش شده

مهندسي ارزش يا تحليل ارزش (VA/VE) اساساً يك تكنيك حل مسئله قوي و چند رشته‌اي است كه تمركز آن بر ارتقا ارزش كاركردهايي است كه جهت رسيدن به هدف هر فراگرد، محصول، خدمت يا سازماندهي لازم هستند. هدف اين تكنيك اجراي سيستماتيك فنون شناخته شده‌اي است كه كاركردهاي محصول يا خدمت را شناسايي و ارزش آن كاركردها را مستقر مي‌كند و فقط كاركردهاي ضروري براي رسيدن به عملكرد مطلوب در پايين سطح هزينه كل را مورد توجه قرار مي‌دهد. تمركز VA/VE به دستيابي به كاركردهاي لازم و اجراي آنها با كمترين هزينه كل، اين فن را از روش‌هاي ناب و شش سيگما متمايز مي‌سازد.

VA/VE، هزينه اتلاف در محصول، زمان و مواد را كه براي مشتري ارزش افزوده خلق مي‌كند حداقل كرده يا اين كه آن را از بين مي‌برد. اين مطلب VA/VE را به عنوان تكنيك نابي مطرح مي‌كند كه توسط شركت‌هايي كه در اجراي ناب و شش سيگما تلاش و جديت مي‌كنند ناديده گرفته يا به فراموشي سپرده شده است.

توليد ناب، علت عملكرد ضعيف را در فعاليت بر اتلاف تبيين مي‌كند. ناب يك استراتژي زمان‌محور است و تعريف محدودي از اتلاف (كاربردن ايجاد ارزش افزوده) به‌كار مي‌گيرد كه عبارت است از هر كار يا فعاليتي كه از نقطه‌نظر مصرف‌كننده نهايي، ايجاد ارزش نمي‌كند. افزايش مزيت رقابتي ايجاد شده كه از مطمئن كردن و تضمين تمام كارها ناشي مي‌شود و بر تغيير سريع مواد خام به محصول نهايي متمركز است.

هر دو رهيافت ناب و VA/VE تأكيد و تكيه زيادي بر تغيير عمليات به اشكال ديگري از اطلاعات بصري دارند. در ناب، يك تيم كايزن توجه خود را به استفاده از تعداد زيادي ابزارهاي تحليلي شناسايي اتلاف معطوف مي‌كند. نمودارهاي علت و معلولي[5] نمودارهاي جريان (دياگرام چرخشي)، نمودار ميله‌اي، برگه‌هاي كار استاندارد و بردهاي كنترل توليد، همه بخشي از اصطلاحات تحليلي ناب مي‌باشند. VE، تحليل كاركردي و ترسيم نمودار FAST را جهت توصيف و تبيين روابط كاركردي محصول، فراگرد يا خدمات و همچنين شناسايي كاركردها يا وظايفي كه تيم بايد براي ارتقاء ارزش روي آنها تمركز كند به‌كار مي‌گيرد. خلق كردن توسط كاركرد يا وظيفه، يك عامل قدرتمند براي عملكرد مناسب و موفقيت VE محسوب مي‌شود.

VA/VE تكيه‌اش در حل مسائل بر يك رهيافت بين رشته قدرتمند بوده و نگرش سيستماتيك را براي شناسايي مسائل و حل آنها به كار مي‌گيرد. VA/VE كاركرد محور است و رويكرد «صفحه پاك»[6] را كه از راه‌حل‌هاي ابتكاري حمايت مي‌كند ارائه مي‌كند. خلاقيت يك عنصر كليدي در حل مسائل VA/VE به حساب مي‌آيد. كه «تفكر خلاق»[7] را حمايت كرده و آن را بهبود مي‌بخشد. VA/VE همچنين يك «طرح شغل» ساختار يافته‌اي را به‌كار مي‌گيرد كه ثبات و انسجام در اجرا را پشتيباني مي‌كند و به حصول اطمينان از نتايج ياري مي‌رساند.

مزيت رقابتي افزوده، از كشف راه‌هاي ابتكاري ناشي مي‌شود كه كاركردهاي كليدي را با هزينه كمتر و كيفيت و قابليت اطمينان بالاتر اجرا و تكميل كنند. تكنيك سيستم‌هاي تحليل كاركرد (FAST)[8]، رهيافتي هم‌افزا جهت حل مسائل فراهم مي‌آورد كه قادرست راه‌حل‌هايي فراتر از آن چه كه يك نفر به تنهايي پيدا مي‌كند، ارائه دهد. هنگامي كه VA/VE به‌كار گرفته مي‌شود، اين ويژگي‌ها با هم تركيب مي‌گردند تا مزيت‌هاي عالي‌تري براي حل مسائل ايجاد كنند.


شكل 3: تأثير هم‌افزايي VA/VE

نتايج

تركيب اصول و روش‌هاي ناب، شش سيگما و VA/VE به همراه اجراء نهايي اتوماسيون، اگر به شكل صحيحي انجام پذيرد مي‌تواند عوامل و دلايل عملكرد ضعيف و هزينه‌هاي بالا در صنايع توليدي ما را شناسايي كرده و راه‌حل آن را ارائه دهد و در نتيجه از خروج منابع شغلي به شركت‌هاي توليدي بيگانه جلوگيري كند. هر يك از اين ابزارها در صورتي كه جداگانه استفاده شوند، تنها بخشي از هدف كاهش هزينه‌هاي كل و ارتقاء كيفيت را تأمين مي‌كنند، درحالي كه كاربرد اين ابزارها در كنار هم مجموعه‌اي قدرتمند از ابزارها را فراهم مي‌آورد كه مي‌توان با آنها بهره‌وري را افزايش داد، هزينه‌ها را كم كرد و كيفيت را ارتقا بخشيد. زمان تحويل را كاهش داد VA/VE يك روش طراحي قدرتمند است كه دانش و خلاقيت سازماني موجود را مهار كرده و منجر به توليد محصولات ابتكاري ممتاز با مطلوبيت منحصر به فرد از جانب مشتري بشود. روي هم رفته تكنيك‌هاي ناب شش‌سيگما و مهندسي ارزش (VA/VE)، ارزش مشتري را بوسيله بهينه كردن كيفيت، تحويل و هزينه‌ها، افزايش مي‌دهند.


 

[1]. Dave Dixson

[2]. Technical Change Associates, INC

[3]. "Extreme Lean"

[4]. "Industry Week"

[5]. Spaghetti

[6]. "Clean- Sheet"

[7]. "Breake through thinking"

[8]. Function Analysis Systems Technique

 

 

 

 

 

 

 

Value Analysis

 

 

What is Value Analysis?
It is an orderly and creative method to increase the value of an item. This " item" can be a product, a system, a process, a procedure, a plan, a machine, equipment, tool , a service or a method of working. Value Analysis, also called Functional Analysis was created by L.D. Miles.

The value of an item is how well the item does its function divided by the cost of the item (In value analysis value is not just another word for cost):

An item, that does its function better than another, has more value. Between two items that perform their function equally well, the one that costs less, is more valuable.
The "performance of its function" could include that it is beautiful (where needed).
Do not be surprised if as a result of value analysis the cost of an item is less that half of its previous cost.

Select the item to be studied and form a study group
To make a value analysis we form a study group of 4 to 6 persons, preferably each with different knowledge, with different backgrounds. They meet in a room free from interruptions.

Then we select the item to be studied. The item should be one that gives the impression that its cost is too high or that it does not do its function well.

Value Analysis
The value analyst should always be aware of functions, not of products, shapes, or processes. The main function is what the item does, is that which somebody wanted to archive by creating the item. Express this function (if possible) with just two words, a verb and a noun.

If the item is composed of various parts, it is useful to ask for the function of each part, and how they contribute to the main function of the item.

Do not be distracted by mere aggregate functions such as the rubber on a pencil's end or the ice producing part of a refrigerator. These were functions added since it was economical or easy to do so. They have no relationship with the main function.

Gather information
Find the main function and the secondary functions of an item. Get the cost of realizing each function.
The attitude of a value analyst should be critical, aggressive, nonconformist, never satisfied with what she/he receives for the money given.
The first action of the group should be to gather all the information about the item. Ask the best specialist of the field, not the person most accessible. Get a detail of costs. Collect drawings, specifications, all the written data on the item. Don't be satisfied with verbal information.

For a pencil, for instance:

(This example, the pencil, is already a high value item).

Center the attention of the value analysis group on the main function, because, during the analysis, the secondary functions may change. The group may choose different secondary functions to realize the main function.

It is not important that the individual costs assigned are imprecise. Because even an imprecise numerical value is much better than an expression such as "very costly" or "of low cost".

Measure the value of the way each secondary function is realized, is materialized:

Investigate the cost of a function. Put a dollar sign on tolerances and strict specifications. See what's thought to be necessary and which somebody put in, just to be on the safe side. Remember: All that does not contribute to the main function is waste and should be eliminated.

Creativity (the brainstorming session)
The objective is to find a better way to do the main function. We try to find a different material, or concept, or process, or design idea, that realizes the main function.
People looked for conditions under which the human mind produces really original ideas, a method that helped creativity. These conditions and procedures are stated below and need strict adherence:

1- State the main function clearly and shortly on paper or a blackboard (verb and noun), so that the group can fix their attention on it. State it without mentioning the physical object or the specific process. (Do not state secondary or aggregate functions).

2- The leader of the group says "We begin now" and when the ideas do not flow so fast anymore (about 15 to 20 min.) The leader says "That's all".

3- Members of the group state loudly any solution to the problem they can think of. It is very important that they do not analyze their own thoughts or those of others. They should not smile or react when exotic, improbable or senseless ideas are stated. They should not criticize or speak with others. They should only let their imagination run wild and state ideas. An idea can be inspired by a previous idea. (If no rare ideas are stated, then the members are analyzing, not making a brain storm).

4- The leader registers all ideas on paper or a blackboard.

5- When the session has finalized, if there is any doubt what was meant by an idea, the leader clarifies the idea with the help of members. He does not analyze or discard any idea.

This finalizes the brainstorm.

Evaluation
The evaluation should be done after an interval, at best about two days after the brainstorm, to allow the group to gain perspective.

Now the group analyzes each idea. They group similar ideas. When evaluating, do not think why the idea would not work, why it is not possible. Develop each idea, making it more practical, making it function better. Estimate a very approximate cost for each idea and investigate carefully ideas with an apparently low cost. When an idea is canceled, that should be based on facts, not opinions.

Identify barriers and eliminate them tactfully.
Barriers are excuses or preconceived ideas that cannot be substantiated with numbers, facts, detailed and precise information or experimental evidence. Barriers can be honest beliefs. Normally there is gold behind a barrier. Now select the two to four ideas having the lowest cost.
Obtain information for analyzing and developing an idea. Do not work in isolation. Once the group has advanced as far as it can on its own, make contact with specialists. This may be necessary in the selection and also during the development of ideas. The value analyst is a coordinator of specialists, of groups of experts in other companies (Pay them for their contribution in some manner).
Obtain information from the best source, not the nearest or most accessible one. Do not take into account an answer by a person or specialist that lies outside his field of expertise. The use of specialists is a powerful way of tearing down barriers. Avoid generalizations. Do not accept second hand information. Ask for copies of documents.

Development of the two to four ideas selected.
Make a real effort to develop the ideas of lowest cost that do the main function. Make tests, prototypes, get quotes of cost. Estimate costs of short term alternatives, of long term alternatives and of any new ideas produced during the evaluation.

At the end of this process, the idea of least cost should have been identified. Ask yourself: Would I spend my own money on this solution? If not, modify it.

Recommendation
If you work in an organization or enterprise, be sure that the person really interested in applying the solution gets to see it. Present the final solution in writing, on a single sheet of paper, to the person that should implement it. Give a copy to his boss. This sheet should state the savings, costs and a detailed plan for implementing the idea. It should have all the information needed so that a person that does not know this subject can understand it and do it.
The value analysis group should not itself implement the idea, if this is outside its normal area of work.

Implementation and Follow Up
Value analysis is not a method of controlling the work of others or of investigating errors.
Normally the amount of work to implement an idea is greater than the amount of work needed to produce the idea. Therefore it is a good procedure to let the people that implement the idea get most of the praise and merit. That produces excellent relations.
Obtain that the group that implements the idea informs of the savings produced and, if possible, benefits from these savings. If needed, help them to establish the way the implementation will be checked and the savings calculated.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را

 

با مدیریت سایت از طریق پست الکترونیکی؛

 

Email: mahdiyarahmadi@gmail.com

 

در میان گذارید.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  ۱۳۸۷/۰۷/۲۲ساعت 8:46  توسط مهدي ياراحمدي خراساني  |