جهانی شدن و تنوع نیروی کار/دوزبانه
دکتر ویلیام کی.دبلیو .چوی
دوزبانه: جهانی شدن و تنوع نیروی کار: مفاهیم مدیریت منابع انسانی برای شرکت های چند ملیتی در سنگاپور: مقدمه : در این مقاله یافته ها بر اساس مطالعات داخلی و خارجی متوسط تا بزرگ به اندازه شرکت های چند ملیتی در سنگاپور وجود دارد.یافته های برجسته ارتباط بین مراحل بین مراحل توسعه سازمانی، جهت دفتر مرکزی ، شرکت های فرعی،و افزایش تنوع نیروی کار در شرکت های چند ملیتی، به عنوان همکاری های اقتصادی آسیا و اقیانوس آرام (APEC) توسعه اقتصاد ظرفیت های منطقه ای و بشر را به عنوان بخشی از ضرورت های اقتصادی و اجتماعی در پاسخ به جهانی شدن را بررسی میکند.این مقاله به معرفی یک چارچوب جدید ساخت دامنه تنوع برای شناسایی ماهیت بازار کار ، و مورد نیاز برای چینش سیاست های شرکت، استراتژی، ساختار سازمانی و با محیط کسب و کار پویا است. و قابل توجه دلالت تاثیر بین المللی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت های چند ملیتی در منطقه آسیا و اقیانوسیه است.
زماني كه شرکت های چند ملیتی آن طرف مرزهای فراملی(چند مليتي)را اداره مي كنند،مدیران کسب و کار جهانی شدن روز افزون اقتصاد جهانی را اذعان مي کنند(تاييد مي كنند) و به شركت هاي چندمليتي براي دستيابي بيشتري به بازارهاي مصرف كننده گسترده تر و شبكه هاي توزيع مجوزداده است و همچنین هماهنگی تولید و مذاكرات های اقتصادي يا شبكه هاي مربوط به ارتباطات داخلي و خارجي آن طرف مرز (دانینگ، 1981)را تنظيم مي كند.
شرکت های چند ملیتی در يك موقعیت بهتری برای سرمایه گذاری در سایر منابع تخصصی جديد مانند سرمایه، تواناییها و ظرفیتهای فنی، اطلاعات و دانش ضمنی، و قابليت هاي تولید مورد نیازبراي افزايش و ارتقاء محصول در آینده توسعه و خدمات هستند(هنارت، 1982،1991، چندلر، 1986؛ کانتول، 1991؛ بارتلت و گوشال، 2000؛ هیل، 2003)
علاوه بر این، هامل و پراهالد (1985) خاطر نشان کرده اند که این کسب و کار جهانی نه تنها براي سلطه در حجم فروشهاي جهان و یا سهم بازار با هم رقابت مي كنند، بلکه برای جریان سرمایه بیشتر و بزرگتر برای حمایت از نوآوری هاي محصول جدید، سرمایه گذاری در فن آوری مركزي، و شبكه توزیع جهاني با هم رقابت مي كنند.
در موعد مقرر، این عوامل شرکت های چند ملیتی را در موسسات چند واحدي و چند منظوره، که به آنها براي مشاركت مديريتي بهتر و بيشتر مجوز داده اند،متحول شده اند، در حالی که افزايش رقابت جهانی میان شرکت های رقیب مي باشد.
همچنین تغییرات ساختاری نشان می دهد كه پیچیدگی بیشتر در محیط کسب و کار بین المللی وجود دارد.
جای تعجب نیست که شرکت های چند ملیتی با افزايش چالش هاي مديريتي در ارتباط با خط مشي هاي كسب وكار در حال توسعه و در حال اجرا به منظور رقابت در سراسر اقتصاد جهان روبرو شده اند.
اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ هاي ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟعه ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ در سنگاپور ارائه كرد.اين ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، گرايش جنبيﺳﺘﺎد و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ را برجسته مي سازد.ﺑﺨﺶ بعدي دربارة ﺿﺮورت ﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ، اﻗﺘﺼﺎدی و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﻄﻘﻪ ای رﻫﺒﺮان ﺳﯿﺎﺳﯽ و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻧﻬﺎدی ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ و خط مشي ﻣﻮﺛﺮ اجرايي و ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﺑﻨﯿﺎدي را ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در واكنش ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن (آﺳﯿﺎ اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام مشاركت اقتصادي آسيا – اقيانوس آرام در سال 2000-1999) بحث و گفتگو مي كنند.
پس از آن، این تغییرات سازمانی چشمگير و با اهميتي در ساختارهاي شرکتايجاد كردند.. در این مطالعه به بررسی تاثیر جهانی شدن چنين تحولات منطقه ای از جمله در سنگاپوربررسي مي شود.
توجیه برای اين مطالعه در سنگاپور ناشی از حقیقت آن است کهاز لحاظ راه بردي در این منطقه خاص مستقر شود كه به استناد آن رهبران این کشور را تاکید زیادی بر تقویت ظرفیت های نهادی براي توسعه و اجرای سیاست های موثر ملی و استراتژی نهادي براي رشد اقتصادي مستمر در قرن 21 مهيا مي كند.
پيشرفت هاي سياسي ,اقتصادي و اجتماعي درمناطق آسيا و اقيانوسيه وآسيا جنوب شرقی
در طول دهه گذشته، مشاركت هاي اقتصادی آسیا و اقیانوس آرام ابزاراصلی در منطقه آسیا و اقیانوسیه در ارتقاء تجارت آزاد و مشاركت هاي اقتصادی تبدیل شده است.
در واقع، این منطقه در نظر گرفته شده است یکی از فعال ترين و سریع ترین بخش رو به رشد اقتصادی در جهان، از ترکیب 42 درصد از تجارت جهانی در نظر گرفته شده است. (مشاركت هاي اقتصادي آسيا و اقيانوس آرام(APEC))
رشد مداوم در این منطقه به اندازه بازارهای بالقوه داخلی، استاندارد بالای زندگی و قدرت خرید مصرف کننده، دستيابي به منابع طبیعی، افزایش ارتباطات تجاری منطقه ای، وجود زیرساخت های مناسب، و کیفیت نیروی کار، نسبت داده می شود.
شرایط اقتصاد کلاني جهانی و منطقه ای اقتصادهای عضو را برای ادامه به اصلاح و بازسازی به طوری که به حفظ رشد تحريك مي كند.
از جمله تعهدات سیاسی و اقتصادی، اعتماد برای چشم اندازهاي بهتر و چشم انداز اقتصادی برای منطقه اپك ( مشاركت اقتصادي آسيا- اقيانوس آرام)را افزايش داده اند.
در نتیجه، رشد سریع اقتصادی منطقه ،این منطقه جذاب براي سرمایه گذاران خارجی ، با منافع اقتصادی و مالی نويد بخش ساخته شده است.
در حالی که اقتصاد جهانی فرصت های بی سابقه ای را ایجاد کرده است، رهبران اپك(APEC) متوجه شده اند همچنين چالش های جدید به نهادهای دولتی و جوامع کسب و کار ارائه شده است.
در پيدايش جهانی شدن، رهبران متقاعد شده اند که تغييرات مدل ها به سمت ادغام سیاسی، اقتصادی، و اجتماعی جهاني دارای پیامدهای قابل توجهی را به اقتصادهاي عضو در حال توسعه داده اند.
درطول اعلامیه رهبران اقتصادي اپك (APEC)، آنها چالش های هزاره جدیدرا در نظر گرفته اند و بر چشم انداز اپك(APEC) یک جامعه باز و وابستگی متقابل اقتصادی به عنوان وسیله ای برای تقویت توانایی های کاربران براي رشد با هم در بازار جهانی مجددتاييد كرده اند و رفاه را به اقتصاد خود ارائه مي دهند.
رهبران اپك(APEC) به حس درک متقابل در خصوص چالش ها در هر یک از اقتصادهای عضو محدود شده اند و اراده خود را براي بهینه سازی مزایای جهانی شدن از طریق مشارکت مثبت در برنامه های مشاركت هاي مختلف تكرار كرد(تصريح كرد).
یک دستور جلسه و تعهد مهم تاکید مجدد برای ظرفیت سازی انسانی در منطقه است.
بازار کار و منابع انسانی
توسعه دراپك(APEC)
رﻫﺒﺮان اپك(APEC) اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑراي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدی در آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯿﻪ، ﺑﻪ وﯾﮋه در ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاری رﻓﺎه ﺑﺎ اﻓﺮادی ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن مهم است. ﺗﺎﮐﯿﺪ محكم ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺳﺎزی اﻧﺴﺎﻧﯽ در شناخت اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺳﺖ ﺑﺴﯿﺎری از داراﯾﯽ ﻫﺎی ﺑﺎ ارزش اپك هستند. در واقع، رﻫﺒﺮان ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور اند ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ باشد ﮐﻪ ﺑﺎز و ﺷﻔﺎف اﺳﺖ، ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ را رواج مي دهند ﮐﻪ اﯾﻦ اﻃﻤﯿﻨﺎن را ﺑﻪ ﻣﺮدم براي دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ خواهند داد.
آﻧﻬﺎ اذﻋﺎن ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻫﺎی ﻣﻮﺛﺮ و ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎی اﺷﺘﻐﺎل ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﺎﻫﺮ و ﺳﺎزﮔﺎررا افزايش دهد، و فعاليت هاي ﺗﺠﺎري و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری را بهبود دهدﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر خواهد بود.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، رﻫﺒﺮان اپك( APEC ) ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﻇﺮﻓﯿﺖ سازي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن در دﺳﺘﻮر جلسه اپك (APEC)بالا ﻗﺮار داده ﺷﺪه باشد. در اﯾﻦ باب آﻧﻬﺎ ﻧﻬﺎدﻫﺎی دوﻟﺖ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و ﺟﻮاﻣﻊ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮای آﻣﺎده ﺳﺎزی اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﻇﺮﻓﯿﺖ سازي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ تعريف اﻫﺪاف ، اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ، و اﺻﻮل براي اﭘﮏ تشويق كرده اند. ﺑﺮﺧﯽ از ﺗﻮﺻﯿﻪ ها ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ هاي سياسي براي ﻫﺪف اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺑﻨﯿﺎن ﻗﻮی ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: 1) اﻓﺰاﯾﺶ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ، مهارت هاي ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ،ﺑﺎزآﻣﻮزی و يادگيري مادام العمر؛ارتقاء بازارهاي كار موثر و فراگير در ميان سياست و ﺧﺪﻣﺎت ﮐﻪ تسهيل انتقال ﻣﺮدم در ﺷﻐﻞها، ، سياست هاي بازار كار موثر و فراگير، ﻣﺤﻮر ﺷﺒﮑﻪ هاي اﻣﻨﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺷﺘﻐﺎل ، ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی حرفه اي در ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪ؛ 2) به حداکثر رساندن ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری اﺳﺘﺨﺮ ﮐﺎرﮔﺮان از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺮدم ﻣﻌﻠﻮل، زنان، ﺟﻮاﻧﺎن، ﮐﺎرﮔﺮان ﻣﺴﻦ ﺗﺮ، ﮐﺎرﮔﺮان زﯾﺮ اﺷﺘﻐﺎﻟﯽ، و ﻣﺮدم ﺑﻮﻣﯽ؛ 3) اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﮑﺎری و ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ و در ﻣﯿﺎن دﯾﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻪ ای و ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ و از ﻃﺮﯾﻖ اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﮑﺎری ﺑﯿﻦ دوﻟﺖ، ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، ﮐﺎر، و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﻧﯽ؛ 4) ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺳﺎزی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ دگرگونی و ﻧﻮآوری ﻣﺤﻞ ﻫﺎی ﮐﺎر و ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ؛ و 5) ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺨﺶ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ و ﺗﺴﻬﯿﻞ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺧﻮد در اﻗﺘﺼﺎد روز.
ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺮ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
در ﻧﺘﯿﺠﻪ، از ﺟﻤﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت دﺳﺘﻮرجلسه پيشنهاد شده توسط رﻫﺒﺮان اپك (APEC) ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﺮای ﮐﺸﻮر هاي در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﻨﻮب ﺷﺮق آﺳﯿﺎخواهد داشت. چندين روﻧﺪ در اﻧﺠﻤﻦ ﻣﻠﻞ ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ، آﺳﻪ آن(جامعة كشورهاي جنوب شرقي آسيا)، ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﻋﻀﻮ، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ رﺷﺪ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ وﺟﻮد دارد. ﺑﺴﯿﺎری از ﻋﻮاﻣﻞ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اداﻣﻪ پيشرفت شامل ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ، زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎی ﮔﺴﺘﺮده ای توسعه، اﻓﺰاﯾﺶ پيچيدگي ﺻﻨﻌﺘﯽ و تكنولوژيكي،، اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی دوﻟﺘﯽ، تعهد ملي ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺗﺠﺎرت آزاد در داﺧﻞ و ﺧﺮوج ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺧﺎرﺟﯽ ، دوﻟﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﮔﺮا ﻋﻤﻞ ﮔﺮا ، اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﺼﺮف ﺧﺼﻮﺻﯽ، ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ، ﻧﺮخ ﭘس اﻧﺪاز ﺑﺎﻻﺗﺮ ، افزايش ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﻗﺘﺼﺎدی ومقررات زدايي مي باشد. ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ فعال در اﯾﻦ ﻣﻨﻄﻘﻪ در ﻣﻮرد رﻗﺎﺑﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻧﺰدﯾﮏ ﺗﺮ ﺑﻪ واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻣﯿﺎن ﮐﺸﻮرﻫﺎی آﺳﻪ آن ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد. ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ، آﺳﯿﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺴﺘﻘﻞ از رﺷﺪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪار ﻣﯽ ﺷﻮد، زماني كه ﻣﻨﻄﻘﻪ رﻗﺎﺑﺖ اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻃﻖ دﯾﮕﺮ از ﺟﻤﻠﻪ ﭼﯿﻦ، ژاﭘﻦ، اروﭘﺎ و اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﯾﮑﺎ گسترش مي دهد .اﯾﻦ ﺗﻌﺠﺐ آور ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر از پيشرفت هاي بالا ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﺪه است، زماني كه آن را ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ ﺣﻔﻆ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯿﻪ و آﺳﯿﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ ﻣﺘﻌﻬﺪشد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، زمان راه اﻧﺪازی اﻧﺠﻤﻦ ﺗﺠﺎرت آزاد ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ (اﻓﺘﺎ) (دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪآسه آ،سال 2006 )، ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی درون ﻣﻨﻄﻘﻪ ای نزديك در ﻣﯿﺎن ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﻋﻀﻮ وجود داشت ، منجر به ﯾﮏ " ويژگي هاي ﻣﻨﻄﻘﻪ ای" ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﻪ زاوﯾﻪ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر، ﻣﺎﻟﺰی و رشد اﻧﺪوﻧﺰی مي شود . ﭼﻨﯿﻦ اﺋﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ منجر به تغييرات در اﺳﺘﺮاﺗﮋی توسعه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، در ﺷﺮاﯾﻂ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺠﺪد ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺷﻐﻞ ها ، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز، ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی آﯾﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﮐﺎر و ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎر، و اﺷﮑﺎل ﺟﺪﯾﺪی از اﺷﺘﻐﺎل مي شود. اﯾﻦ اﻣﺮ در ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر، اﻓﺰاﯾﺶ در اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﻤﯿﺎب اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺗﺤﺮک ﺑﯿﺸﺘﺮی از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺎﻫﺮ و ﻧﯿﻤﻪ ﻣﺎﻫﺮ، ﮐﺎرﮔﺮان در ﺑﺎزار ﮐﺎر ﻣﻨﻄﻘﻪ ای مي شود. در واﻗﻊ، دوﻟﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮای سياست هاي بازار كار ﺟﺎﻣﻊ و ﭘﯿﮑﺎر در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺷﻐﻞ ها ، محل كار هايﭘﯿﭽﯿﺪه در اﯾﻦ ﮐﺸﻮر ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ. و دوﻟﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎ ﮐﺸﻮر ﺧﺎص خود و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ و خلاقانه ترين اﻓﺮاد ، ﻫﺮ دو ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺤﻠﯽ و ﺑﯿﻦ ،اﻟﻤﻠﻠﯽ، ﺑراي ﮐﺎر در ﮐﺸﻮربهره برداري مي كند. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻠﯿﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر در ﺻﻨﺎﯾﻊ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﺪت ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ، كه ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ و ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﺣﺮﻓﻪ ﻫﺎيي ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ و آﮔﺎﻫﯽ از ﻋﻠﻢ و ﻓﻦ آوری وجود خواهد داشت. (وزارت ﺗﺠﺎرت و ﺻﻨﻌﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر در سال 2006؛ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر،در سال 2006).
ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﯿﺎﺳﯽ، اﻗﺘﺼﺎدی و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﮐﻪ در آﺳﯿﺎ اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام وﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ ﻣﺤﻞ را ﮔﺮﻓﺘﻪ اند ، اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی زﯾﺎدی را ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ عميق ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن در توسعه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ،ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی تابعه ستاد ، و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. داده ﻫﺎی ﺛﺎﻧﻮﯾﻪ از ﯾﮏ ﻋﺪد اﻧﺪازه ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺎ اندازه ﺑﺰرگ داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﺑﯿﻦ سال 2000- 2002 ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ .ﻣﻠﯿﺘﯽ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر بودند. ﻃﺮاﺣﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊ آوری ﺷﺪه، ﺑﯿﻨﺶ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎری و اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی HR در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﻣﯽ ﺗﻮان اﺳﺘﻨﺒﺎط كرد، كه ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻗﺒﻠﯽ ﺗﺤﻮﻻت انتقال ﺷﺮﮐﺖ است. زماني كه آنها ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد را در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن گسترش مي دهند. ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪی به توصيف ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖمي پردازد.
ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ در ﺳﺎزه ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ
ﺑﺎرﺗﻠﺖ و ﮔﻮﺷﺎل در سال هاي (1988، 1989،2000) ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر جهاني ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ را براي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻓﺸﺎرهاي روبه افزايش ﺑﻪ ﺑﺎزﺳﺎزی ﺳﺎزﻣﺎن ها و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﺧﻮد زماني كه آﻧﻬﺎ به طور راه بردي ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮدﺷﺎن را در رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺧﺎص خود، ﻫﺮ دو در درون ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺧﻮد وﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ باعث شده است ،آﻧﻬﺎاداره مي كنند. طراحي از اﺻﻮل اﺳﺎﺳﯽ در ﻣﻮرد اﻧﮕﯿﺰه ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ براي ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﯿﺎت جهاني، ورنون(در سال 1966)، پرلماتر( در سال 1969)، و آدلر و غدر( در سال 1990) ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ شركت هاي ممكن است چهار مرحله از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ يا ﺗﮑﺎﻣﻞ را حمل كنند بدين معني كه:1) ﻣﺮﺣﻠﻪ داﺧﻠﯽ؛ 2) ﻣﺮﺣﻠﻪ چند داخلي 3) ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ، و 4) ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻓﺮاﻣﻠﯽ ﯾﺎ ﺟﻬﺎﻧﯽ اﺳﺖ.
در ﻣﺮﺣﻠﻪ اوﻟﯿﻪ، ﺷﺮﮐﺖ هاﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در داﺧﻞ ارتباط نژاد پرستانه داﺧﻠﯽاداره شوند. اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻬﺎﯾﯽ رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎی ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت در ﯾﮏ ﺑﺎزار اﻧﺤﺼﺎری داﺧﻠﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﺣﻮزه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎراداره مي شوند كه توجه ﻣﺤﺪود براي ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﻠﯽ ﯾﺎ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ وجود دارد (آدﻟﺮ و قادر در سال 1990) .ﻧﮕﺮش ﻗﻮم ﻣﺪاراﻧﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ برﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر شركت ها غالب شودﺑﻪ دنبال جهت وطن هستند( پرلماتر در سال 1969). ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﻫﻮﯾﺖ ﻣﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ توسط شركت هاي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻠﯿﺖ ﺧﺎص از ﺳﺘﺎد ﺑﯿﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻣﯿﺰان اﻗﺘﺪار و ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺘﺎد اداره ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، ﻣﺪﯾﺮان از تابعيت كشورﺟﺬب ﺷﺪه و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺮای ﻗﺮار ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎی مهم در ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺧﺎرﺟﯽ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺳﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﺎز داﺧﻠﯽ اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺷﺮﮐﺖ اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑراي اﺟﺮای اﺳﺘﺮاﺗﮋی كسب و كار موثر بسيار مهم و حياتي است(آدﻟﺮ و قادر در سال 1990). زماني كه ﻋﻤﻠﯿﺎت به دنبال ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﮏ ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ﺑﺎزار ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ هستند، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ در ﺑﺎزار داﺧﻠﯽ ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ، از ﯾﮏ ارتباط چند مركزي( پرلماتردر سال 1969) يا مركز ناحيه(ﻣﻮران، ﻫﺮﯾﺲ و استريپ در سال 1993) وﺟﻮد دارد. ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺮﺣﻠﻪ قبلي ﮐﻪ در آن ﺷﺮﮐﺖ ها ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ يكي از بهترين روش ﻗﻮم ﻣﺪاراﻧﻪ را ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ تصاحب كنند ، برﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ای داﺧﻠﯽ تاكيد مي كنندكه روش ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ دﯾﮕﺮ ﺑراي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت كه وابسته به ارتباط كشورهاي ميزبان است، وجود دارد. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ اذعان مي كندﮐﻪ خط مش هاي ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﮔﺮاﯾﺶ ﻫﺎی ﻣﺤﻠﯽ و ﯾﺎ ﮐﺸﻮر ﻣﯿﺰﺑﺎن ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮﮐﺖ ها بالاتر باشدكه وانمود كند"اﺗﺒﺎع ﻣﺤﻠﯽ را ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽ داﻧد ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺮای ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر بهتراﺳﺖ. از اﯾﻦ رو ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺗﺒﺎع ﻣﺤﻠﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ مهم اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﺗﻮﺳﻌﻪ مرحله ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ اﺳﺖ. ﺷﺮﮐﺖ ها ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز حساس به قيمت و ﺣﺴﺎس ﺑﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ جهاني را حفظ مي كند، ﮐﻪ در آن ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺎﻣﻞ ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت است، و ﻧﻪ اﯾﺠﺎد آﮔﺎﻫﯽ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎی .ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﻨﺪی ﺑﺎزار ﺧﺎرﺟﯽ اﺳﺖ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺖ ﺑﻄﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ای ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﻧﻔﯽ اﻫﻤﯿﺖ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ زماني كه ﺷﺮﮐﺖ ها ﺑﻪ دﻧﺒﺎل "يك روش كم هزينه " ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽدر عوض مي باشند.(آدﻟﺮ و قادر در سال1990).
آخرين مرحله، مرحله جهاني يافرا ملي است. اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ديدگاه ژﺋﻮ ﻣﺤﻮر(زمين مركز) در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﯾﮏ ﻋﻤﻠﯿﺎت افزايشي ﭘﯿﭽﯿﺪه و واﺑﺴﺘﻪ در آن ﺳﻮی ﻣﺮز درگير مي شود (پرلماتر در سال 1969). گستردگي اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺑراي ﺗﺼﺮف ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺎ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺳﻔﺎرﺷﯽ، ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ هاي محصول كارآمد، ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮔﺴﺘﺮده ، و اﺗﺤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﺎ دﯾﮕﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ است (آدﻟﺮ و قادر در سال 1990).زماني كه ﺷﺮﮐﺖ ها در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ به رقابت مي پردازند ﮐﻪ در آن ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻣﻠﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮي ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارد، ﻋﺎﻣﻞ اصلي در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺎﻣل همكاري ﺑﯿﻦ ﺳﺘﺎد ها و ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﯽ است در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات محتمل ﻣﺤﻠﯽ و ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻠﯽ را درك مي كنند. (پرلماتر در سال1969). ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، شناختي وجود داردﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻣﻮﺛرﺗﺮ براي توسعه ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺷﺮﮐﺖ ها براي مشاركت در عمليات اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن است. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، ﻧﯿﺎز ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ به تجديد سازمان ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رايج ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮔﺮاﯾﺸﺎت راغب تر فرهنگي براي افزايش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﻠﯿﺖ ﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ هاي ﻣﺨﺘﻠﻒ ، ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺤﻠﯽ و جهاني درگير مي شوند،دارند.
بدون ترديد،زماني كه ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ به طور اﺳﺘﺮاﺗﮋيكي ﯾﮏ دﯾﺪﮔﺎه ﻓﺮاﻣﻠﯽ را اﺗﺨﺎذ مي كنند، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﺳﻨﺘﯽ استراتژيك كه ﺗﻨﻬﺎ در ﺳﻄﻮح داﺧﻠﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر متمركز شده ﺑﺪون ﻣﻼﺣﻈﺎت براي ﻋﻮاﻗﺐ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﻣﺰﯾﺖ ﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ پايدار ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ نخواهد كرد. ﮔﺬار از شركت هاي ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﯽ ﯾﺎ ﻓﺮاﻣﻠﯽهنوز ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺎﺳﯽ ديگري درديدگاه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽنشانه گذاري نشده است. ﺷﺮﮐﺖ ها ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ديگر ﭼﻨﺪ داﺧﻠﯽ در ،ﻃﺒﯿﻌﺖ نباشند، اﻣﺎ شركت هاي ﺟﻬﺎﻧﯽ در ﺳﺎﺧﺘﺎرها ،اﺳﺘﺮاﺗﮋی ها ، ﺑﺎزارها و ﭘﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊمي باشند (ادﻟﺮ، دﮐﺘﺮ و ردﯾﻨﮓ، در سال 1986). ﺟﺪول 1 اراﺋﻪ ﯾﮏ ﻧﻤﺎی ﮐﻠﯽ از ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ستاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ.
ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
در ظاهر،اﻧﺘﻘﺎل ﻓﻮق اﻟﺬﮐﺮ ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎری پيامدهاي جدي ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر خواهد داشت. ﺑﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ در ﺣﺎل ﮔﺴﺘﺮش ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻇﻬﻮر ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر وجود خواهد داشت، ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮرد ﺗﻐﯿﯿﺮات در دوﻟﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ پديد آورد(ﺗﻮﻧﮓ در سال 1984، آدﻟﺮ و قادر در سال 1990؛ ميليمن،ﻓﻮن گلينو و ﻧﺎﺗﺎن در سال 1991؛ كوبرين در سال 1994 ،ﺷﻮﻟﺮ، داوﻟﯿﻨﮓ و د سري در سال 1994 ،ﺗﯿﻠﻮر، بچلر و ناپر در سال 1996). اﻫﻤﯿﺖ ﭼﻨﺪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﺗﻨﻮع در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر در اﺳﺘﺨﺪام داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﯽ از ﻃﺮح ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺧﻮد را سازماندهي مي كنند.
جدول 1: گرایش ستاد نسبت به شرکتهای تابعه در سازمان بین المللی
طراحي سازمان
پیچیدگی مجتمع
مقامات؛ تصميم گيري بالا در ستاد
ارزيابي و كنترل
پاداش و مجازات؛ انگيزه
ارتباطات؛ جريان اطلاعات
شناسايي
تداوم(استخدام،توسعه كاركنان) قوم مدارانه
پيچيدگي در وطن ، الگو در شركت هاي تابعه
وطن استاندارد پاسخ با نيازهاي افراد و عملكرد
در ستاد بالا، در شركت هاي تابعه پايين
حجم بالا براي شركت هاي تابعه(دستورات، سفارشات، توصيه)
مليت صاحب
استخدام و توسعه مردم كشور براي موقعيت هاي مهم در هرجايي ازجهان چند مركزي
متنوع و مستقل
ستادنسبتا پايين
تعيين شده به صورت محلي
تنوع گسترده ای؛ مي تواند پاداش هاي بالا يا پايين براي عملكرد شركت ها تابعه
به كمي و از ستاد ها
مليت كشور ميزبان
توسعه مردم مليت هاي محلي براي موقعيت هاي مهم در كشور خود خود محور
پيچيدگي به طور فزاينده و مستقل
كمك براي روش مشترك بین ستاد و شرکت های تابعه
پيدايش استاندارد هاي كه جهاني و محلي هستند
پاداش مديران بين المللي و محلي براي دستيابي به اهداف محلي در سراسر جهان
هر دو روش و بين شركت هاي تابعه بخشي از تيم مديريتي
شركت بين المللي اما شناسایی با منافع ملی
توسعه بهترين افراد در هر جايي از جهان براي موقعيت هاي مهم در هر جايي از جهان
اقدامات جهاني در هردو ستادها و شركت هاي تابعه خارجي (ﭼﻨﺪﻟﺮ در ﺳﺎل 1986، آدﻟﺮ و قادر در سال1990 ؛ كوبرين در سال 1994 ). ﻣﺸﺨﺼﺎت دﻣﻮﮔﺮاﻓﯿﮏ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن دﯾﮕﺮبا همگني يا ﺗﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﺮاﯾﯽ ﻣﺸﺨﺺ نخواهدشد. اﯾﻦ در تركيب ﻣﺮدم ﺟﺎﻧﺒﻪ از زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽتكامل مي يابد، ﮐﻪ در آن ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪمنظور ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ از ﻣﺮدم از واﺑﺴﺘﮕﯽ ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در درون ﺳﺎزﻣﺎن باشد(ﮐﺎﮐﺲدر سال 1991، 1993 ؛ﮐﺎﮐﺲ و ﺑﻠﯿﮏ در سال 1991؛ ﺟﮑﺴﻮن و آﻟﻮارز، ،در سال1992؛ جكسون و رودرمن در سال 1995). ﺷﮑﻞ 1 ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺮﮐﺖ ها ﺗﺤﻮﻻت ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد راتجربه مي كند
. ﺷﮑﻞ 1: ﺗﺤﻮﻻت ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ از ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر
تصويري از ﺗﻨﻮع ﻣﺤﻞ ﮐﺎر
ﺟﺪول 2 اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ از ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﺘﻨﻮع در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﻣﻠﯽ ﻗﻮﻣﯽ را مي دهد. ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه ﮐﺎررا تشكيل مي دهند(314=n)، ﮐﻪ در آن آنها 63.3 درﺻﺪ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪ را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدهند. در ﮔﺮوه ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری، 270سنگاپوري چيني ، 18 ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر ﻣﺎﻻﯾﯽ،18 ﺳﻨﮕﺎﭘﻮرﻫﻨﺪي و ﻫﺸﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری اوراﺳﯿﺎ وﺟﻮد دارد. ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه دوم ﻣﺎﻟﺰی(68=n) است ﮐﻪ در آن 60 ﭼﯿﻨﯽ ﻣﺎﻟﺰی، ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻟﺰی ﻫﻨﺪي، و ﯾﮏ ﺗﻌﺪاد مشابه ي از ﻣﺎﻟﺰی سينگلس و اوراﺳﯿﺎ (n = 2) وﺟﻮد دارد. ﺳﺮﺧﭙﻮﺳﺘﺎن ﻗﻮﻣﯽ از ﻫﻨﺪ (n= 46) ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه ﺑﻌﺪی ﺗﻮﺳﻂ ﭼﯿﻨﯽ از ﭼﯿﻦ (n= 30) و اﻧﺪوﻧﺰی ﭼﯿﻨﯽ (22n=) بود ،ﮔﺬﺷﺘﻪ 16 ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻓﯿﻠﯿﭙﯿﻨﯽ در ﻣﯿﺎن ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪ وﺟﻮد داشت.
جدول2 :ﻧﻤﻮﻧﻪ نيروي كار ﻗﻮﻣﯿﺖ و ﻣﻠﯿﺖ درشركت هاي چندمليتي واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
قوميت
مليت چيني ماليا هندي اوراسيا سينگالس فيليپي كل
سينگاپور 270(54.4%) 18(3.6%) 18(3.6%) 8(1.6%) 314(63.3%)
مالزي 60(12.1%) 4(0.8%) 2(0.4%) 2(0.4%) 68(13.7%)
هندي 46(9.3%) 46(9.3%)
چيني 30(6.0%) 30(6.0%)
اندونزي 22(4.4%) 22(4.4%)
فيليپي 4(0.8%) 10(2.0%) 2(0.4%) 16(3.2%)
كل 386(77.8%) 28(5.6%) 68(13.7%) 10(2.0%) 2(0.4%) 2(0.4%) 496(100%)
اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮﺧﯽ از وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ كرده است، ﺑﺎﯾﺪ اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻨﻮع ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺗﻔﺎوت هاي ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻠﯿﺖ و ﻗﻮﻣﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ. ﻣﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی دﯾﮕﺮی از ﺗﻨﻮع و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ، ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﺑﺮای ﻓﻬﻢ و درک ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ داريم. ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺸﺨﺺ در ﻋﺎﻣﻞ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ، ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎی زﯾﺮ مي شود: ﺗﻨﻮع ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن دارد؟ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺒﻠﯿﻎ ﻟﺒﺎس اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ، درک درﺳﺘﯽ از ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻮع ﺿﺮوری اﺳﺖ.
مفهوم حوزه تنوع
ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ، ﺗﻨﻮع ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺟﻮد ﺗﻔﺎوت ﻣﯿﺎن اﻋﻀﺎی ﯾﮏ ﮔﺮوه ﯾﺎ بخش اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ تعريف شده باشد(ﺟﮑﺴﻮن، ماي و وﯾﺘﻨﯽ در سال 1995). در ﯾﮏ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز دﯾﮕﺮ، ﮐﺎﮐﺲ (در سال1993 ) ﺗﻨﻮع ﺑﻪ ﻋﻨﻮان "ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، اﻓﺮاد ﺑﺎ ﮔﺮاﯾﺸﻬﺎی ﻣﺘﻔﺎوت و ﻣﺠﺰا از اﻫﻤﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ " تعريف مي شود درسكاي (در سال 1994) ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ﻣﻤﮑﻦاﺳﺖ در ﺷﺮاﯾﻂ اﺑﻌﺎد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻠﯿﺖ، زﺑﺎن ، ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺬﻫﺒﯽ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ،ﺳﻦ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ، وﺿﻌﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و اﻗﺘﺼﺎدی، وﺿﻌﯿﺖ ﺗﺎﻫﻞ، ﮔﺮاﯾﺶ ﺟﻨﺴﯽ، ﻧﮋاد، وﺿﻌﯿﺖ ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ، و ﺟﻨﺲ مشخص شود. فردمن(در سال 1995) ﺑﺮ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ تاكيد كرده اند ﮐﻪ ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﺗﺸﺨﯿﺺ ﮔﺮوه ﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﯾﮏ ﻓﺮد از دﯾﮕﺮی ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻧﺎم، ﺑﻠﮑﻪ در دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎی ﺧﻮد از ﺟﻬﺎن، در ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎز ﺧﻮد از ﻣﻌﺎﻧﯽ، و در اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎی رﻓﺘﺎری و ﻧﮕﺮﺷﯽ خود، و ﻃﺮح ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ارزش ﻫﺎ، ﺑﺎورﻫﺎ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ مي باشد.ﻫﺮﯾﺲ و ﻣﻮران ( در سال1999 )در اﺑﻌﺎد ﺗﻨﻮع ﺗﺸﺮﯾﺢ مي شود و ﺷﺎﻣﻞ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪه توسط درسكاي (در سال 1994) اﺳﺖ ،اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﻇﺎﻫﺮ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯿﺮاث ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ، پيشينه ﺷﺨﺼﯽ ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد، ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎی ﺟﺴﻤﯽ و رواﻧﯽ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ پذيري ﺧﺎﻧﻮاده ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻈﺎﻣﯽ، ﺳﻮاﺑﻖ ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ، ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت ﺳﺒﮏ ،اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻓﮑﺮی، زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ ،ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن، اﯾﺎﻟﺘﯽ ﯾﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻣﺤﻞ اﻗﺎﻣﺖ ،ﺳﻄﺢ بهره هوشي،اعتياد ، وزن، ﻗﺪ، ﺷﻐﻞ ﻏﯿﺮ ﺳﻨﺘﯽ، و ﯾﻘﻪ ﻫﺎی ﺳﻔﯿﺪ و آﺑﯽ مي شود.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﻣﻮﺳﺴﺎت در زﻣﯿﻨﻪ هاي ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﮐﺎرﺑﺮدی، و اﻧﺴﺎن ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻨﻮع مي پردازند و ﺑﺮﺧﯽ از ﻋﻨاﺼﺮ مشترك را پيشنهاد داده اند، آﻧﻬﺎ دارای وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﯾﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎی ﺗﻨﻮع در ﻧﻈﺎم، ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎﻓﺘﻪ نيستند، ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺠﺮﺑﯽ و ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﺘﻨﯽ در ﺳﺮاﺳﺮ و در ﺟﻮاﻣﻊ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺗﻨﻮع ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ، از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ای ﭘﯿﭽﯿﺪه فقط ﺑﯿﺶ از ﺷﺎﻣﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی" اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﯾﮏ داﻣﻨﻪ ﺗﻨﻮع مي پردازيم، كه ﺗﻔﺎوت هاي كاركنان در سه دسته متمايز طبقه بندي مي شود.
دﺳﺘﻪ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﺗﻨﻮع ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ، ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، و ﺗﻨﻮع اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ - ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ مي باشد.
دسته اول تنوع جمعيتي مانند: سن، جنسيت، قوميت و مليت (كاكس در سال 1991 ؛ كاكس و بليك در سال 1991 ؛ جكسون و رودرمن در سال 1995 ) است ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ آن ﺟﮑﺴﻮن و ﻫﻤﮑﺎران(در سال 1995 )
اﻇﻬﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اند ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاند در اﻓﺮاد ﺧﺎص ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد. دﺳﺘﻪ دوم، ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر براي وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ و ﯾﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ محدود ﻧﯿﺴﺖ. اﯾﻦ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ براي ديدگاه هاي متنوع ﮔﺮوه ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ مي افزايد. ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ:1) مجموعه هاي ﮐﺎرﺑﺮدی يا شغليﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ،امور مالی، حسابداری، تولید، فرآوري، و غیره؛ 2) کارکنان تصدی شغل یا ارشديت در شرکت؛ 3) سلسله مراتبی رتبه بندی در درون سازمان (به عنوان مثال، مدیریت ارشد، مدیریت میانی و مدیریت پایین)، و 4)كار يا تجربه حرفه ای (جکسون ورودرمن در سال 1995). آخرین رده تنوع، اجتماعی و شناختی است که شامل ارزش های فرهنگی و مذهبی، اعتقادات، سطح دانش، و ویژگی های شخصیتی (جکسون و رودرمن در سال 1995) است. این به منزله ویژگی های اساسی از ویژگی های شخصی هستند که به راحتی قابل شناسایی نيست (جکسون و همکاران در سال1995).
با ایجاد و سازماندهی کارکنان با توجه به ویژگی های منحصر به فرد خود ، آن قادر خواهد بود مدیران کسب و کار را براي درک عینی تر و قدرداني از رفتارها، نگرش ها و ارزش هاي متنوع کارکنان خود دارد، مفهوم هاي مشخص برای فرآیندهای بین فردی و سازمانی و نتایج داده مي شود هنگامی که اعضای هیات با هم کار کنند. اساسا، زماني كه ارزش ها و باورهای مردم به طور مشخص ، به عنوان نتیجه گرايش هاي متفاوت فرهنگی و اجتماعی متفاوت خود متفاوت مي باشد، این بر فرآیندهای سازمانی و تنظیمات تاثیر می گذارد به عنوان مثال،روابط وابسته سرپرست، رهبری و روش هاي تصمیم گیری، ارتباطات ميان فرهنگي،مديريت تيم بين المللي، انگیزه کارکنان، استخدام کارکنان، انتخاب و توسعه، مهاجرت كاركنان و بازگرداني به وطن و دیگر توابع مدیریت
شکل 2 ارائه تصویر از حوزه تنوع است.
تنوع نیروی کار و مديريت منابع انساني بین المللی استراتژيك
بدون شک، شرکت های چند ملیتی از ثروت کسب و کار موجود بهره مند مي شوند.
تجارب متفاوت و دیدگاه های جهانی که کارکنان از پیشینه های گوناگون می تواند کمک کند. پورترمعتقد بود( در سال1990 )،که تفاوت هايي در مشخصات و فرهنگ ممکن است براي موفقیت جهانی جدایی ناپذیراثبات شود، زماني كه تنوع در جهت افزایش نوآوری و رقابت در یک محیط چند فرهنگی در سازمانها است مهم مطرح شده است. بنابراین، این نیازي به حساسیت های فرهنگی و جهت هاي يگانگي بيشتري در محل کار را اشاره مي كند، به موجب آن باید به تاکید بر پذیرش فرهنگی به جای تحمل فرهنگی وجود دارد. سیاست ها و شیوه های درمدیریت تنوع باید اطمینان حاصل شود که یادگیری و انطباق مستمر در سازمان ها وجود دارد. به این ترتیب، مدیریت منابع انسانی بین المللی استراتژیک (SIHRM) و مسائل مرتبط در تنوع نیروی کار در شرکت های چند ملیتی به مناطق چالش برانگیز تحقیقات و شیوه های مدیریتی براي آكادميك، مشاوران مدیریت و مدیران کسب و کار، به ترتیبتبديل مي شوند. این توانایی را به طور موثر مدیریت نیروی کار متنوع در سازمان در پی گسترش روز افزون اتحاد های فراملی استراتژیک، سرمایه گذاری مشترک بین المللی و تاسيسات شرکت های تابعه ستاد بسيار مهم است.
با توجه به این که دانش و شایستگی SIHRM براي به حداكثر رساندن و سرمایه گذاری در قابلیت های هم افزایی فعالیت های نیروی کار متنوع ضروري است (کاکس، در سال 1991،1993؛ کاکس و بلیک در سال 1991؛ كاكس،لوبل و ملوئد در سال 1991 ؛ جکسون ورودرمن در سال 1995؛ آدلر در سال 2002 )، هر دو رهبران سیاسی و کسب و کار منطقه اي تاکید قابل توجهی را در تقویت ظرفیت هاي نهادی برای توسعه و اجراي استراتژی های و روش هاي موثر قرار داده است که پایه و اساس لازم برای توسعه منابع انسانی مورد نیاز برای پرداختن به چالش های بازار کار فعال در این دوره از جهانی شدن را مهيا مي كند.(APEC، 1999، 2000b، 2001a).
از نظر اقتصادی منطقه ای، مقامات APEC اذعان کرد که ظرفیت سازی انسان باید اولویت بالا در دستور کار APEC داشته باشد. آنها فرصت هاي را برای همکاری سه جانبه نتیجه گرا میان دولت، کسب و کار و آموزش و پرورش و موسسات آموزشی به رسمیت شناخته اند و عملیات بیشتر تعاونی تاکید کرده اند به طوری که برای دادن انگیزه بیشتر به برنامه های ظرفیت سازي بشر در APEC است. به عنوان مثال، با افزایش همکاری و تبادل اطلاعات با و در میان دیگر سازمان های منطقه ای و بین المللی، رهبران که برای توسعه بیشتر کیفیت بازار کار، افزایش آموزش عمومی مهارت های مناسب به نیازهای بازار منطقه ای، با توجه ويژه و خاص به نیازهای کوچک و متوسط، گسترش اجرایی، توسعه پرسنل حرفه ای و فنی توسعه پرسنل امیدوارند؛ همه ذینفعان به اجرای برنامه ها برای رسیدگی به نیازهای جمعیت آسیب پذیر، به ویژه، زنان، جوانان، کارگران مهاجر،کارگران مسن تر، معلول و جمعیت بومی استخدام مي شوند(APEC سال 1999،2000 ،2001 ).
از دیدگاه سازمان های کسب و کار، آدلر(در سال 1980)به شدت با تاکید بر این واقعيت که هم افزایی فرهنگی، به عنوان یک رویکرد در مدیریت تنوع در محل کار، شامل یک فرایند که در آن مدیران سیاست های سازمانی، استراتژی ها، ساختارها و شیوه هايي را با توجه به ویژگی های منحصر به فرد اعضای هیات و مشتریانايجاد مي كند. این رویکرد، شباهت ها و تفاوت های میان کارکنان را به رسمیت می شناسد، و به دنبال تنوع سرمایه گذاری به عنوان یک منبع در طراحی و توسعه سیستم های سازمانی و یادگیری موثرمي باشد. برای اطمینان از کارکنان سازمانی قادر به مقابله موثر، در سطح کلان سیستم های سازمانی هستند، مدیریت نیاز به توسعه سیاست های سازمانی و برنامه های آموزش و پرورش رسمی است كه: 1) ایجاد آگاهی و افزایش آگاهی اجتماعی، 2) تأکید بر اهمیت فرهنگ سازمانی، مسئولیت و پاسخگویی مدیریت و محتوای برنامه در آموزش تنوع در محل کار؛
3) کاهش حس بیگانگی تجربه شده توسط کارکنان گروه اقلیت در درون این شرکت، 4) به طور فعال از الحاق مدیریت تنوع به عنوان یک بخشی جدایی ناپذیر از فرایندهاي توسعه و تغییر سازمانی كلي تضمین می کند؛
5)قدرت دادن مدیریت و کارکنان به طوری که آنها بیشتر درفرآيند تنوع نهادينه كردن در محل کار، 6) ایجاد بینایی قوی تر و ایجاد تعهد در میان مدیریت و کارکنان، 7) بررسی زیرساخت های شرکت ها، سیستم ها و سیاست هایی که به ترویج تنوع مي باشد 8) ايجاد سیستم های پشتیبانی داخلی که مشوق تنوع فکر و عملکرد کارکنان از زمینه های مختلف اجتماعی - فرهنگی است.
در سطح ريز سازمان، مدیریت نیاز به ادغام و ساخت براساس ارزش ها و باورهای اعضای متفاوت تیم کار و استراتژی های توسعه گروه دارند که برای تولید نتایج و راه حل های بهتر، كه خلاقانه تر از مشارکتهای عضو فردی هستند (آدلر، 1980؛ مازنواسكاي، 1994، 1995). به عبارت دیگر، تنوع منجر به عملکرد همياري مي شود زمانی که اعضای تیم قادر به فهم و درک یکدیگر هستند و از تجارب ، دانش و دیدگاه یک دیگربهره مند مي شوند. از طریق ارتباط موثر، کاربران قادر خواهند بود به منظور بررسی مشکلات و شرایط از دیدگاه های مختلف، تعیین فرضیات فرهنگی و ایجاد یک واقعیت اجتماعی مشترک، مشخص و توضیح راه حل های فرهنگی هم افزایی جایگزین مناسب، و ایجاد توافق بر هنجارها براي تعامل مي باشد (آدلر، 1980؛مازنواسكاي ، 1995).
نتیجه
همانطور که در اقتصاد جهانی به تدریج در سطح جهانی بیشتردر طبیعت، شركت هاي تجاري هستند به طور فزاینده ای در عملیات پیچیده و وابسته در سراسر مرزهای ملی درگير مي شوند. عامل کلیدی در موفقیت سازمانی مستلزم همکاری نزدیک تر بین ستاد و شرکت های تابعه برای ایجاد استانداردهای جهاني مي باشد، ، در حالی که حفظ عملیات کسب و کار است که با منافع احتمالی محلی شناسایی مي شود.در این زمینه، نیاز بیشتری برای مدیریت براي اتحاد توسعه سازمانی با جهت گیری فرهنگی پاسخگو، براي افزايش مدیریت منابع انسانی بین المللی موثر وجود دارد. این ضروری است که کارکنان بیشتر از ملیت های مختلف مشغول به دیدار سازمانی اهداف هستند. افزایش تعامل کارکنان از زمینه های متنوع اجتماعي فرهنگی در سازمان ها دارای پیامدهای جدی برای مدیریت در توسعه منابع انسانی بین المللی است. دانشگاهیان، محققان، رهبران کسب و کار و مدیران بر این واقعیت است که تغییرات پویا در ترکیب کارکنان در سازمان، از ماهیت سنتی همگن به ویژگی ناهمگن تر وجود دارد. مدیران و رهبران کسب و کار باید به طور کامل دشواري هاي بيش از حد را درک كنند که تنوع نیروی کار برای سازمان خود ایجاد کنند، بیشتر به عنوان شرکت های چند ملیتی به طور فزاینده چند ملیتی و چند فرهنگی در طبیعت است.
اريز وايرلي (درسال1993)، ايرلي و سینگ ( درسال 1995)، وايرلي وموزاكواسكاي (در سال 2000 )تاکید کرد که تنوع می تواند منافع بالقوه سازمانی مانند خلاقیت و نوآوری در مدیریت منابع انساني و توسعه ايجاد شود. تصور مهم برای مدیران، دامنه گسترده ای از رفتارها، نگرش ها، و ارزش هاي کارکنان متنوع در سراسرمناطق اجتماعی- فرهنگی و ملی است كه براي فرايندهاي سازماني موثر محدود شده اند. بنابراین، برای مدیران به تشخیص چگونگي کارکنان در زمینه های مختلف اجتماعی - فرهنگی می تواند به تعامل در درون سازمان، و شناسایی چگونگي اثرات ادراکی ممکن است در روابط گروه های چند ملیتی و چند فرهنگی آشکارشود،بسيار مهم است. (کاکس، 1991، 1993، کاکس و بلیک، 1991؛ کاکس و همکاران، 1991؛ آدلر، 2002). در نتیجه، میزان تنوع در محل کار نیز دارای پیامدهای جدی برای بازار کار منطقه ای در آسیا اقیانوس آرام است. کشورهای عضو APEC، از جمله سنگاپور، فرصت ها برای ظرفیت سازی انسانی در منطقه به رسمیت شناخته اند.جاي تعجب نيست ، اعضای APEC ارتقای ظرفیت سازي بشر، با هدف توسعه عيني، استراتژی های پاسخگو و اولویت بندی در ارتقاء همکاری، از جمله به اشتراک گذاری تجارب و بهترین شیوه در توسعه منابع انسانی وروش هاي خط مش مدیریت کار را تاييد كرده اند.
دکتر ویلیام کی.دبلیو .چوی
دانشگاه فن آوری نانیانگ
ترجمه شده توسط:رضا غفاریان خالقداد
Globalisation and Workforce Diversity: HRM Implications for Multinational Corporations in Singapore
Dr William KW Choy
Nanyang Technological University
Abstract
This paper presents findings based on a study involving local and foreign
medium- to large-sized multinational corporations (MNCs) in Singapore. The findings highlight the connection between the stages of organisational de- velopment, headquarters-subsidiary orientation, and increasing workforce diversity in MNCs, as the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) econo- mies develop the regional human capacity as part of an economic and social imperative in response to globalisation. This paper introduces a new concep- tual framework—construct domain of diversity—to identify the nature of the labour market, and discusses the need for firms to align company policies, strategies, and organisational structures with the dynamic business environ- ment. A significant implication is the impact on strategic international human resources management for MNCs in the Asia Pacific region.
As multinational corporations (MNCs) operate across transnational bor- ders, business managers have acknowledged that the increasing globalisation of the world economy has allowed MNCs greater access to wider consumer mar- kets and distribution networks, as well as coordinate production and business transactions within economic clusters or networks involving cross border internal and external relationships (Dunning, 1981). MNCs are in a better position to capitalise on other new specialised resources such as capital, technological competences, information and tacit knowledge, and production capabilities re- quired to enhance future product and services development (Hennart, 1982, 1991; Chandler, 1986; Cantwell, 1991; Bartlett and Ghoshal, 2000; Hill, 2003). Fur- thermore, Hamel and Prahalad (1985) have noted that these global businesses are not just vying for dominance in world sales volume or market share, but also for greater capital flow to support new product innovations, investment in core technologies, and world-wide distribution channel. In due course, these factors
The author wishes to acknowledge the important insights and contributions of Associate Professor Prem
Ramburuth, University of New South Wales, Australia.
ادامه درلينك زير
http://www.modiryar.com/index-management/ethic/global/5133-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D9%88-%D8%AA%D9%86%D9%88%D8%B9-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1.html
+ نوشته شده در ۱۳۹۱/۱۱/۱۱ساعت 9:15 توسط مهدي ياراحمدي خراساني
|
