مديريت عمومي
خلاصه كتاب
دكترمهدي الواني

 

 

 
خلاصه كتاب- كاري از: مليحه فرهمند فر- فائزه لواساني
 مدتها بود مي‌خواستم كتاب مديريت عمومي را، كه از تجديد نظر آن چند سالي گذشته است، مرور كنم و مطالبي تازه كه در مباحث سازمان و مديريت مطرح شده‌اند به آن بيفزايم، اما مشغله‌هاي گوناگون آموزشي و اجرايي مرا از اين مهم بازمي‌داشتند. تا آنكه در بستر بيماري افتادم و چند ماه خانه نشيني، فراغتي ناخواسته پيش آورد كه امكان تنظيم ويراستي جديد از كتاب را ممكن ساخت.


شناسنامه:
الواني، مهدي، 1323-
مديريت عمومي/مهدي الواني-تهران: نشر ني، 1385.
438ص: مصور، جدول، نمودار.
فهرستنويسي براساس اطلاعات فيپا.
كتابنامه: ص.453-458؛ همچنين به صورت زيرنويس.
نمايه.
ويراست سوم، چاپ سي و يكم: 1386.
1.    مديريت.الف.عنوان.
75 الف 2ف/37HD          658
كتابخانه ملي ايران                                                  7650-85م
پيش گفتار( چاپ بيست و هفتم)
ويراست سوم
مدتها بود مي‌خواستم كتاب مديريت عمومي را، كه از تجديد نظر آن چند سالي گذشته است، مرور كنم و مطالبي تازه كه در مباحث سازمان و مديريت مطرح شده‌اند به آن بيفزايم، اما مشغله‌هاي گوناگون آموزشي و اجرايي مرا از اين مهم بازمي‌داشتند. تا آنكه در بستر بيماري افتادم و چند ماه خانه نشيني، فراغتي ناخواسته پيش آورد كه امكان تنظيم ويراستي جديد از كتاب را ممكن ساخت.
در اين ويراست كليه فصول قبلي را تنقيح و اصلاح كرده‌ام، اضافات را حذف و كمبودهايي را كه احساس مي‌كردم رفع كرده‌ام. در بحث برنامه‌ريزي استراتژيك و فصول كنترل و سازماندهي، مباحث جديد را افزوده‌ام. از آنجايي كه مباحث مديريت متداول از جهت مباني فلسفي بر اصول مكتب مدرنيسم استوار شده‌اند و در اين سالها مكتب پست مدرنيسم تلاشهايي را در نقد مدرنيسم آغاز كرده است، ضميمه‌اي را با نگارش ساده تحت عنوان ديدگاههاي پست مدرنيسم در  مديريت به انتهاي كتاب افزوده و با پرسشنامه‌اي در زمينه‌ي ارزشهاي اخلاقي در سازمان، ضمائم را كامل كرده‌ام.
به هر حال آنچه در بضاعتم بوده است به مخاطبان عرضه داشتم و اميدم آن است كه اين ويراست در بست دانش مديريت براي مديران، دانشجويان، و محققان مديريت مفيد باشد و مقبول طبع آنان قرار گيرد.
سيد مهدي الواني
مرداد ماه 1384
فصل اول
سير تحولات نظريه‌هاي سازمان و مديريت

طبقه بنديهاي تاريخي نظريه‌هاي سازمان و مديريت
در مقوله‌ي مديريت و سازمان آغاز طرح نظريه‌هاي مديريت و سازمان را مي‌توانيم در سالهاي آغاز قرن بيستم جست و جو كنيم، زماني كه وبر نظريه بوروكراسي را مطرح ساخت و تيلور و فايول اصول مديريت علمي و اداري را ارائه كردند. پس از آن نهضت روابط انساني و مديريت رفتار در دهه 30 شكل گرفت و آخرين مكتب با نظريه‌هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه‌ي وجود نهاد و امروزه نيز اين مكتب، تفكر غالب در مديريت و سازمان است.
ويليام اسكات سه مكتب را در مديريت مطرح مي‌داند. مكتب كلاسيك‌ها كه با تقسيم كار، سلسله مراتب، حيطه‌ي نظارت،و ساختار منطقي سروكار داشت، مكتب نئوكلاسيك‌ها كه با نهضت روابط انساني شناخته مي‌شود، و مكتب سوم، مكتب سيستمي سازمان است كه سازمان را همچون سيستمي با متغيرهاي وابسته به محيط توصيف مي‌كند و آن را در سطحي بالاتر از دو مكتب قبلي قرار مي‌‌دهد. در تفكر سيستمي سازمان به عنوان يك منظومه‌ي واحد، كه متشكل از اجزاء مرتبط و متعامل است در نظر گرفته‌ مي‌شود و اصل وابستگي متقابل مهمترين خاصيت آن را تشكيل مي‌دهد.
بولدينگ با در نظر گرفتن ضوابطي عمومي براي سيستمها، آنها را در نه سطح طبقه بندي مي‌كند. طبقه بندي وي براي شناخت سازمان و رفتار انسانها در سازماناز اهميتي فوق العاده برخوردار است. در تقسيم‌بندي سيستمها، بولدينگ سطح اول را ساخت يا چارچوب مي‌نامد. اين سطح شامل تمامي قوانين مربوط به استاتيك است كه در تمامي سطوح بالاتر نيز صادق‌اند. حتي انسان، كه خود از سطح هفتم سيستمهاست، از نظر ساخت، تابع قوانين سطح اول است. سطح دوم شامل سيستمهاي متحرك يا ساعت گونه‌هاست. قوانين ديناميك توجيه كننده خصوصيات اصلي اين سطح‌اند. سطح سوم سيستمهاي بازخور يا سايبرنتيك است. ترموستات ساده‌ترين مصداق اين سبك است. سطح چهارم تك ياخته است كه به عنوان اولين سطح سيستمهاي باز توسط پديده‌ي حيات از سطوح قبلي متمايز مي‌شود. سطح پنجم سطح گياه و سطح ششم دنياي حيوانات است كه ويژگي آن حركت و احساس از طريق گيرنده‌هاي طبيعي است. سطح هفتم انسان است كه ويژگي عمده‌ي آن خودآگاهي اوست. گيرنده‌هاي اطلاعاتي در اين سطح به تكامل خود مي‌رسند و انسان با ادراك بعد زمان و قدرت تشخيص و تحليل علامات و اطلاعات و ربط آنها به يكديگر، تصويري از محيط براي خود مي‌سازد و جهان پيرامونش را درك مي‌كند. انسان نه تنها مي‌داند، بلكه مي‌داند كه مي‌داند. سطح هشتم، سازمانهاي اجتماعي‌اند، اين سطح در برگيرندة انسانهاست اما اين انسان است كه به سيستم اجتماعي شكل مي‌دهد، در سازمان اجتماعي يكي نقش رهبر و ديگري نقش پيرو را ايفا مي‌كند و در اين راستاست كه سازمان معنا مي‌يابد. سطح نهم شامل دنياي ناشناخته‌ها و سيستمهاي متعالي است، كه در حال حاضر ما از درك آنها عاجزيم. با توجه به سطوح نه‌گانه بولدينگ براي درك هر سطح بايد از روش و شيوة متناسب با آن استفاده كنيم، بدين ترتيب براي درك انسان و سازمان بايد شيوه‌اي متفاوت با روش درك سطح ساختار و ساعت‌گونه‌ها ابداع شود و مورد استفاده قرار گيرد، و شايد ضعف ما در تحليلهاي سازماني استفاده از
شيوه‌هاي ابتدايي براي درك گونه‌ها و سطوح متعالي است.
تفكر سيستمي در مديريت با توجه به عوامل دروني و بيروني سازمان، تصويري كامل‌تر از سازمان ارائه كرد و نظريه‌هاي دقيقتر براي تحليل مديريت و سازمان به دست داد. نظريه اقتضايي كه برگرفته شده از مكتب سيستمي در مديريت است، مطلق گرايي در مديريت را خطا، و مطلوبيت هر شيوه و روشي را در مديريت وابسته به شرايط و موقعيتي مي‌داند كه در آن زمان و مكان سازمان را احاطه كرده باشند. در اين نظريه، مطلوب بودن شيوه‌هاي مديريت بستگي به موقعيت دارد و شيوه‌اي كه در يك موقعيت مطلوب و مناسب است، ممكن است در موقعيتي ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. از اين رو اين نوع نظريه‌ها، نظريه «بستگي دارد» نيز ناميده شده‌اند. امروزه با بهره‌گيري از اين نظريه، مدلهايي گوناگون در شاخه‌هاي مختلف مديريت پرداخته شده‌اند كه هر كدام موضوع مورد نظر خود را با ديدي اقتضايي مي‌نگرند. در اين نظريه‌ها بهترين شيوه وجود ندارد و مطلوبيت هر روشي به شرايط و موقعيت بستگي دارد.
ريچارد اسكات با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است. معيار تقسيم بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان، و مدلهاي منطقي و اجتماعي رفتار انسانها در سازمان است.  
در نظريه‌هاي گونه اول، سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده است و رفتار انسان منطقي قلمداد مي‌شود. نظريات علمايي چون تيلور، فايول، و گيوليك در اين گونه قرار مي‌گيرند. در اين ديدگاه سازمان ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است و رابطه سازمان با محيط بيروني مد نظر نيست. اهداف روشن، وظايف مشخص، سلسله مراتب دقيق سازماني، قانون‌مداري و ساير اصول مديريت اركان اصلي تفكرات اين طبقه از نظريات را تشكيل مي‌دهند. تيلور با تخصصي كردن كارها، جدا كردن برنامه‌ريزي از اجرا، و استاندارد كردن فعاليتها به كمك روشهاي مطالعه كار مي‌كوشيد تا كارآيي را در سازمانها به حداكثر ممكن ارتقا دهد و ساير پيشگامان مديريت  نيز همين هدف را با روشهايي مشابه دنبال مي‌كردند. موني و رايلي با مطرح كردن اصل هماهنگي به عنوان اصلي اساسي در عملكرد متوازنو موزون سازمان، و فايول با ارائه چهارده اصل مديريت كوشيدند تا براي مديريت موفق در سازمان، ضوابطي مطلق مطرح سازند كه چندان ارتباطي با محيط بيروني سازمان نداشتند و صرفاً در درون سازمان تحقق پذير بودند.
در نظريه‌هاي گونه دوم، سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان اجتماعي است. نظرياتي كه اصطلاحاً روابط انساني نام گرفته‌اند در اين طبقه قرار مي‌گيرند. در اين گونه از نظريه ها ارضاي نيازهاي اجتماعي و رواني، اساسي براي عملكرد بالاي اعضاي سازمان است. التون مايو بنيان گذار  و چهره شاخص اين گونه نظريه‌هاست. او در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكي مناسب، به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعي مطلوب، و حرمت و صميميت در سازمان نيز نياز دارند.
در نظريات گونه سوم، سازمان به صورت سيستمي باز در نظر گرفته شده است و رفتارها در سازمان منطقي فرض شده‌اند. در اين نظريه‌ها كوشش شده است تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد. جيمز تامپسونبا بهره‌گيري از طبقه بندي پارسونز كه براي هر سازماني سه سطح قائل است، براي هر سطح، يك نوع سيستم را مطلوب مي‌داند. براي سطح اول كه سطح فني است، سيستم عقلايي، نظامي مناسب و مطلوب به شمار مي‌رود. سطح فني، سطحي است كه در آن وارده‌ها به خدمات و كالا تبديل مي‌شوند و متخصصان و كارشناسان فني در آن مشغول به كارند.سطح دوم، سطح مديريت است كه ارتباط بين سطح اول و مشتريان و ارباب رجوع را برقرار مي‌كند و وارده‌هاي مورد نياز سازمان را تهيه و تدارك مي‌بيند. سيستم اجتماعي نظامي مطلوب براي سطح دوم محسوب مي‌شود. سطح سوم، سطح نهادي است كه سازمان را به محيط فراگير خارجي پيوند مي‌دهد. ارتباط سازمان با جامعه، فرهنگ و سياست در اين سطح برقرار است و سيستم باز نظام متناسب اين سطح به شمار مي‌آيد.
گونه چهارم از نظريه‌هاي سازمان و مديريت، با نگرش سيستمي باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته‌اند. نظريات علمايي چون مي‌ير و روان، سالان سيك و پفر بر محيط تأكيد بسيار دارند و اين پيش فرض را، كه سازمانها عملكردي عقلايي و منطقي دارند، به شدت مورد ترديد قرار داده‌اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي‌كنند و ساير اهداف، كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي‌رسند، مانند  كارايي و بهره‌وري، در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي‌كنند. برخي سازمانها كه در محيطهايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته‌اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي‌سازند و ضرورتاً توليد كار، و خدمت دهي مؤثر براي ادامه آن نقش مؤثر ايفا نمي‌كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها، كه در گونه قبل مد نظر بود، جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي سياسي مي‌دهد. مارچ و اولسون محيط سازمان را پر از پيچيدگي و ابهام مي‌دانند و پيش‌بيني مي‌كنند در چنين فضايي تصميم‌گيري عقلايي چندان كاربردي ندارد.
نقش استعاره‌ها در شناخت سازمان
استعاره را مي‌توانيم توصيفي بدانيم كه از طريق تشبيخ يك پديده به پديده‌اي ديگر، كه باهم داراي وجوهي مشترك هستند، به روشن شدن ذهن ما ياري مي‌دهند. استعاره به صورت خلاصه و كوتاه موضوع را تبين و توصيف مي‌كند و وجوه اصلي مورد نظر در آن را نشان مي‌دهد.استعاره‌ها موضوعات و پديده‌هاي پيچيده را به وسيله‌ي تأكيد كردن بر نكات كليدي آنها ساده و قابل درك مي‌سازند.
سازمان به مثابه‌ي ماشين
در علوم انساني و اجتماعي نظريه رنه دكارت گرايشي ماشيني داشت و مادي‌گراياني چون ژولين دولامتري آن را پي گرفتند. به زعم لامتري، انسان ماشيني است كه روح و جسم او از قوانين مادي و ماشيني تبعيت مي‌كند. اين شيوه برخورد در روانشناسي نيز آثار بسياري بر جاي گذاشت و انسان موجودي وابسته به محيط و مقهور آن قلمداد شد. محيط به رفتارهاي او شكل مي‌دهد و شخصيت و روحيه او را مي‌سازد. فلاسفه‌اي چون هيوم، لاك و بنتهام به اين نظر دل بستند و اوج اين دل بستگي را مي‌توانيم در نظريه‌هاي محرك- پاسخ اسكينر حس كنيم.در مديريت، تيلور، فايول و گانت نيز سازمان را همچون ماشيني مي‌ديدند كه به وسيله مهندسان نيروي انساني اداره مي‌شد و براي بهبود و اصلاح آن نيز تدابير مهندسي مؤثر مي‌افتادند.
وبر نيز برداشتي ماشيني از سازمان ارائه كرد و در مدل ايده آل خود به توصيف سازماني پرداخت كه اگرچه در دنياي واقعيات، به طور خالص، قابل دستيابي نبود اما به كمك آن مي‌توانستيم به تطبيق و مقايسه سازمانها با اين مدل بپردازيم، وبر خود از مشكلات بوروكراسي آگاه بود و اين سازمان ماشين گونه را براي رسيدن به اهداف وسيله‌اي تلقي مي‌كرد كه روح انساني را آزرده مي‌سازد. اما به هر حال ساختار بوروكراسي اشاره به سازماني داشت كه استعاره ماشين براي توصيف آن دور از ذهن نبود.
سازمان همچون موجودي زنده
در ديدگاه زيستي به سازمان همچون موجودي زنده نگريسته مي‌شود. انسانها در سازمانها اساسي‌ترين نقش را ايفا مي‌كنند و هم آنان هستند كه به سازمان موجوديتي انسان وار مي‌دهند.تشبيه سازمان به موجودي زنده مفاهيمي چون، سازگاري و تطبيق‌پذيري سازماني، سلامت، بهبود سازمان و دوره‌هاي زندگي سازماني را در ادبيات مديريت و سازمان متداول ساخت و نيازهاي انسان در سازمان را مورد توجه قرار داد. به كارگيري نظريه سيستمها در مديريت و نظريه اقتضايي سازمان و مديريت نيز ريشه در ديدگاه زيستي دارد،چه در اين نظريه‌ها سازمان همچون موجودي زنده با محيط خود در ارتباط و بقاي آن در گرو سازگاري با محيط است. همانگونه كه انسان به عنوان موجودي زنده و خردمند در طول حيات خود با محيط خو مي‌گيرد و بر اساس شرايط آن خود را تغيير مي‌دهد، در نظريه اقتضايي نيز سازمان با محيط رابطه بر قرار مي‌كند و خود را با موقعيتهاي موجود تطبيق مي‌دهد و بدين ترتيب توفيق آن در نيل به اهدافش تأمين مي‌شود.
سازمان همسان مغز
برخي از نظريه پردازان سازمان و مديريت كوشيده‌اند با استفاده از استعاره مغز توصيفي ديگر از سازمان ارائه دهند و پاره‌اي از پيچيدگيهاي آن را روشن سازند. به زعم آنان سازمان همچون مغز نظامي تحليل‌گر است كه اطلاعات را دريافت و آنها را تجزيه و تحليل مي‌كند و مورد استفاده قرار مي‌دهد. سازمانها را مي‌توانيم سيستمهاي اطلاعاتي و نظامهاي ارتباطي بدانيم؛ زيرا در سايه ارتباطات و تبادل اطلاعات است كه فرايندهاي مديريت در سازمان تحقق مي‌يابند، تصميم‌گيري‌ها انجام مي‌شوند، برنامه‌ريزي و سازماندهي صورت مي‌گيرد، و كنترل و نظارت اعمال مي‌شود. در پردازش اطلاعات و به كارگيري آنها براي اتخاذ تصميم و انتخاب و اقدام، سازمان همسان مغز انسان عمل مي‌كند و از اين جهت بعضي از علماي مديريت عملكرد مغز و عملكرد سازمان را در اين زمينه يكسان ديده‌اند.
سازمان همچون زندان روح
در استعاره سازمان همچون زندان روح، اعضاي سازمان آنچنان دلبسته باورهاي خويش‌اند كه به هيچ رو نمي‌خواهند واقعيتهاي بيروني را بپذيرند.
بدين ترتيب در استعاره سازمان به عنوان زندان روح، ما سازمان را به عنوان مجموعه‌اي، كه آنقدر در فرايندهاي دروني خود گير افتاده كه از واقعيات بيروني غافل شده است، تجسم مي‌بخشيم و از زاويه‌اي ديگر آن را مورد بررسي قرار مي‌دهيم و روابط دروني‌اش را كشف مي‌كنيم.
سازمان پديده‌اي دگرگون شونده و متغير
سازمانها نيز هچون ساير پديده‌ها در حال تغيير و تحول‌اند و سازمان امروز با سازمان ديروز مسلماً يكي و يكسان نيست. در نظريه‌هاي سنتي اشاره بر اين بود كه محيط سازمانها در حال تغيير و دگرگوني دائمي هستند و سازمانها نيز براي بقا بايد خود را تغيير دهند و با محيط خود هماهنگ شوند.
سازمان به عنوان ابزار سلطه
شايد يكي از واقعي‌ترين استعاره‌ها براي توصيف بعضي از سازمانهاي معاصر، همان ابزار سلطه و تسلط باشد. سازمانهايي كه براي خدمت به مردم ايجاد شده‌اند، پس از چندي به صورت تشكيلاتي عظيم بر مردم حكم مي‌رانند و از صورت خادم به حالت مخدوم تغيير ماهيت مي دهند. مؤسساتي كه به توليد و ساختن مشغولند محيط را آلوده و با بهره كشي غير منصفانه از نيروي كار، انسان را آزرده مي‌سازند.
سازمان همچون فرهنگ
در اين استعاره، سازمان به عنوان يك پديده‌‌ي فرهنگي در نظر گرفته شده است و خواص و ويژگيهاي فرهنگ در آن در جستجو مي‌شود. اگر فرهنگ را الگويي از ارزشها، باورها، آداب، سنتها، دانش، زبان، جهان‌بيني، تلقي‌ها نگرشها و نحوه‌ي زندگي مردمان در هر جامعه فرض كنيم، سازمان نيز يك خرده فرهنگ و جزء فرهنگ خواهد بود. هر سازمان داراي يك فرهنگ خاص است كه اگرچه از فرهنگ جامعه نشأت گرفته، اما خصوصيات سازمان نيز بر آن اثر نهاده و يك فرهنگ ويژه ايجاد كرده است. فرهنگ هر سازمان مينياتوري از فرهنگ هر جامعه است، اما دقيقاً فرهنگ جامعه نيست. درون سازمان درست همانند يك جامعه، هنجارهاي رفتاري خاصي حاكم است. ارزشها و معيارهاي ويژه‌اي وجود دارند و باورها و تلقي‌هايي مشخص نسبت به امور در جريان‌اند.

سازمان به مثابه يك نظام سياسي  
در اين استعاره تلاش بر آن است كه زندگي سياسي سازماني شناخته و جنبه‌هاي ناشناخته سازمان شناسايي شوند. سازمانها از جهاتي بسيار شبيه حكومتها هستند و از اين رو مي‌توانيم آنها را به نظامي سياسي تشبيه كنيم. سازمانها همانند حكومتها براي اداره افراد از شيوه‌هاي مختلف استفاده مي‌كنند. مثلاً در سازمانها مي‌توانيم مديريتي مستبدانه را مشاهده كنيم كه تصميمات در دست يك فرد به نام مدير است. در سازمان ديگري ممكن است حكومت فناوران قالب باشد و افراد حرفه‌اي نقش تعيين كننده داشته باشند و سازماني به حكومت اداري و ديوان‌سالاري تن داده باشد. سازمانهايي نيز يافت مي‌شوند كه مديران آنها را اعضاي سازمان انتخاب مي‌كنند و نظر كاركنان در اتخاذ تصميمهاي سازماني مؤثر است.
فصل دوم
برنامه ريزي
برنامه‌ريزي جامع(استراتژيك)
برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلند مدت. البته بايد يادآور شويم كه برنامه‌ريزي استراتژيك قبل از آنكه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر درازمدت و آينده‌نگري و پيش‌بيني افقهاي دور ترغيب مي‌كند.
خصوصيات برنامه‌ريزي استراتژيك
1.    برنامه‌ريزي جامع انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است.جهان‌بيني‌ها، اعتقادها، و سنتهاي جامعه در برنامه‌ريزي جامع منعكس مي‌شوند.
2.    برنامه‌ريزي جامع معطوف به پرسشهاي اصلي و مسائل اساسي سازمانهاست.
3.    برنامه‌ريزي جامع با مطرح ساختن اهداف بلندمدت و تبيين رسالتهاي سازمان، مديران را در انجام فعاليتهايشان همجهت و هماهنگ مي‌سازد.
4.    برنامه‌ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افقهايي دورتر را در سازمان مطرح مي‌سازد. برنامه‌ريز در اين نوع برنامه‌ريزي به آينده‌هاي دور مي‌انديشد و مي‌كوشد تا موقعيت سازمان را در بلندمدت ترسيم كند.
5.    برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي‌گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به گونه‌اي همه جانبه اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركزند.
6.    برنامه‌ريزي جامع، فراگير است و برنامه‌هاي عملياتي سازمان را در بر مي‌گيرد و به آنها جهت مي‌بخشد.
7.    برنامه‌ريزي جامع امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني سازمان را مد نظر دارد و پيش‌بيني‌هاي خود را با توجه به آنها انجام مي‌دهد.
وجوه افتراق برنامه‌ريزي جامع و برنامه‌ريزي عملياتي
    اصولاً برنامه‌ريزي عملياتي در سطوح پايه انجام مي‌شود در حالي كه برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي اتفاق مي‌افتد.
    تأكيد برنامه‌ريزي جامع به كارآيي و بازدهي است، در حالي كه برنامه‌ريزي جامع به اثربخشي نظر دارد.
    در برنامه‌ريزي عملياتي بيشتر برمنافع فعلي سازمان تأكيد مي‌شود، در برنامه‌ريزي جامع توجه به منافع آتي است. به عبارت ديگر، ديد برنامه‌ريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامه‌ريزي جامع بلندمدت است.
    در برنامه‌ريزي عملياتي، ساختار سازماني و شرايط محيطي با ثباتي نسبي در نظر گرفته مي‌شود؛ در برنامه‌ريزي جامع ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است.
    در برنامه‌ريزي عملياتي روشهاي كار غالباً تجربه شده و متكي به دستاوردهاي گذشته‌اند، در حالي كه در برنامه‌ريزي جامع روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي‌نهند.
    برنامه‌ريزي عملياتي نسبت به برنامه‌ريزي جامع مخاطره كمتري را دربر دارد.
 اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي جامع در سازمان
در سنوات اخير با تغييرات شگفت آوري كه سازمان‌ها را احاطه كرده‌اند، مديران به فراست دريافته‌اند كه با تعيين و تبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان، در دراز مدت بهتر مي‌توانند برنامه‌هاي خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر كار مي‌كند و نسبت به محيط خود واكنش‌هاي مناسب‌تر نشان مي‌دهد. از اين رو استفاده از برنامه‌ريزي استراتژيك به عنوان يك ضرورت در سازمانها مطرح شده‌ است. به كمك اين برنامه‌ريزي، مديريت مي‌تواند جهت‌گيري‌هاي خود را در آينده معين، و سازمان را در مقابل تغييرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه‌ريزي جامع به مدير كمك مي‌كند تا از سازمان و هدفهاي آن تصويري روشن به دست دهد و فعاليتهاي سازمان را در لواي يك استراتژي واحد هماهنگ سازد.
سبك‌هاي مختلف برنامه‌ريزي جامع و تعيين استراتژي‌هاي سازماني
تعيين استراتژي در سازمان‌هاي مختلف به گونه‌هايي متفاوت انجام مي‌پذيرد. در برخي از سازمانها كه مديران فعال ما يشاء هستند، تعيين اهداف كلي و مأموريت‌هاي آينده سازمان، براساس نظر شخصي و قضاوت فردي آنها صورت مي‌پذيرد. در اين شيوه برنامه‌ريزي، مدير با اتكا به بينش و آگاهي خويش و قدرت خود در سازمان به تعيين استراتژي مي‌پردازد.
در سبكي ديگر، مديران با توجه به استراتژيهاي وضع شده‌ي قبلي و با ايجاد تغييرات جزئي و تدريجي در آنها به تعيين استراتژيهاي سازماني اقدام مي‌كنند. در اين سبك از تحولات گسترده و جهشي خبري نيست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرايط جديد تطبيق مي‌دهد.
در سبكي ديگر به نام برنامه‌ريزي جامع، تعيين استراتژيهاي سازماني بر اساس نظم و قاعده‌اي خاص انجام مي‌پذيرد و در اين راه، مراحلي ويژه به طور منظم دنبال مي‌شوند.
فرايند برنامه‌ريزي جامع
•    تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان: مهمترين مرحله در فرايند برنامه‌ريزي جامع، تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان است. اين وظيفه خطير به عهده مقامات سطوح بالاي سازمان است و آنان بايد اهداف آينده سازمان را به درستي بشناسند و بيان كنند.
•    شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان: زماني كه اهداف و مأموريتهاي آتي سازمان تدوين شدند، بايد اهداف و مأموريتهاي فعلي نيز مورد بررسي و مداقه قرار گيرند و وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدفهاي تعيين شده مشخص گردد.
•    تجزيه و تحليل شرايط محيطي: تدوين اهداف آتي و شناخت اهداف موجود، مبنايي به دست مي‌دهد كه به وسيله آن مي‌توانيم كمبودها و عوامل لازم براي تحقق اهداف آينده را مشخص كنيم. در اين ميان تجزيه و تحليل شرايط و موقعيتهاي پيراموني سازمان نيز راه‌گشاست. غرض از تجزيه و تحليل شرايط محيطي، آگاه شدن از عوامل اقتصادي، سياسي، فرهنگي، فني و اقليمي مؤثر بر سازمان و اهداف آن است.
•    تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان : به طور خلاصه در اين مرحله شمايي از امكانات سازمان براي تحقق اهداف آينده به دست مي‌آيد و همچنين ضعفها و نارسايي‌هاي داخلي سازمان نيز شناسايي و مشخص مي‌شوند.
•    شناخت وضع موجود سازمان: اين مرحله در واقع حاصل اطلاعات جمع‌آوري شده درسه مرحله پيش است. در اين مرحله بايد تصويري كامل از اهداف موجود، منابع موجود، و شرايط محيطي سازمان و آثار آنها بر يكديگر به دست داده شود.
•    تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها: اين مرحله شامل تعيين تغييراتي است كه استراتژيهاي موجود را براي آينده شكل خواهند داد. اين تغييرات ممكن است در هدفها يا نحوه تحقق آنها باشد، زيرا در برخي حالات علت قصور استراتژيها هدف نيست، بلكه نحوه اجراي هدفهاست.
•    تصميم‌گيري در مورد استراتژي مطلوب: اين مرحله شامل تعيين استراتژيهاي ممكن، ارزيابي هر يك از آنها و نهايتاً انتخاب اصلح از ميان آنهاست.
•    اجراي استراتژي جديد: با انتخاب استراتژي جديد كار برنامه‌ريزي استراتژيك به پايان نمي‌رسد، بلكه استراتژي مذكور بايد اجرا و عملاً به محك آزمون نهاده شود. انجام تحقيقات راهنما و اجراي آزمايشي و كوتاه‌مدت و نمونه‌اي از استراتژي در اين مرحله، بسيار كارساز است. بخش پژوهش و تحقيق سازمان مي‌تواند در انجام اين مهم نقشي مؤثر داشته باشد.
•    كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل: زماني كه استراتژي در بخشهاي مختلف سازمان پياده شد، هر بخش بايد كنترلهاي لازم در مورد اجراي درست استراتژي و تحقق اهدافي را كه استراتژي براي نيل به آنها طراحي شده است، به عمل آورد و اطلاعات لازم در اين باره را به برنامه‌ريزان ارائه كند.
روشSWOT   در برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي استراتژيك به شكلهاي گوناگون و در قالب مدلهاي مختلف ارائه شده است كه در اين قسمت به يكي از متداول‌ترين آنها اشاره مي‌كنيم. اين مدل SWOT ناميده شده و شامل بررسي‌هاي نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدات است و عنوان آن از حروف ابتداي اين چهار جزء گرفته شده است.
در اين مدل دو نوع بررسي صورت مي‌گيرد؛ يكي بررسي دروني كه دربرگيرنده قوتها و ضعفهاي داخلي سازمان است و امكان يك ارزيابي دقيق از منابع و محدوديتهاي سازمان را براي مديريت فراهم مي‌كند. بررسي دروني بايد با واقع‌بيني انجام گيرد، بدين معني كه در برآورد قوتها اغراق نشود و ضعفهاي سازمان ناديده گرفته نشوند. در چنين شرايطي مديريت مي‌تواند امكانات و محدوديتهاي سازمان را به درستي شناسايي و برنامه‌ريزي صحيحي را تنظيم و اجرا كند.
از سوي ديگر، كل‌نگري برنامه‌ريزي استراتژيك ايجاب مي‌كند كه به محيط بيروني سازمان نيز توجه شود. از اين رو مديريت پس از بررسي دروني به ارزيابي فرصتها و تهديدات محيط بيروني مي‌پردازد.بررسي بيروني مواردي چون شرايط اقتصادي، سياسي، فرهنگي...، و موقعيت رقبا را براي مديريتمشخص مي‌سازد. هنر مديريت استراتژيك در آن است كه بتواند، بهترين تركيب را، كه حاصل اين بررسي‌هاست، براي برنامه‌ريزي بدست آورد.
مزايا و محدوديتهاي برنامه‌ريزي استراتژيك
مزايا:
1.    هادي بودن، اين نوع برنامه‌ريزي جهت و مسير فعاليتها را مشخص مي‌كند
2.    اين برنامه‌ريزي در تصميم‌گيري نقش راهنما دارد و كار تجزيه و تحليل و ارزيابي را ساده مي‌سازد.
3.    اين برنامه‌ريزي مخاطرات تصميم‌گيري را كاهش مي‌دهد.
4.    برنامه‌ريزي جامع با نگرش بلندمدت به پيش‌بيني آينده مي‌پردازد.
5.    اين برنامه ريزي نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي‌دهد.
محدوديتها:
1.    هزينه‌هاي اين برنامه‌ريزي نسبتاً بالاست.
2.    از نظر زماني، اين برنامه ريزي احتياج به زماني طولاني دارد.
3.    از نظر تخصصي اين برنامه‌ريزي به نيروي انساني متخصص نياز دارد.
4.    عدم انعطاف و ثبات
5.    به قدرت خلاقيت و نوآوري فرد آسيب مي رساند.
برنامه ريزي عملياتي
اصولاً برنامه ريزي عملياتي از جهات كلي شباهت‌هاي زيادي به برنامه‌ريزي جامع دارد؛ زيرا در برنامه‌ريزي عملياتي، هدفهاي عملياتي به جاي هدفهاي كلي قرار مي‌گيرند و نحوه نيل به آنها در قالب يك سري عمليات پيش‌بيني مي‌شود. در برنامه‌ريزي عملياتي، هدف جزئي به صورت برنامه عمليات در مي‌آيد و راه رسيدن به آن،جزء به جزء بيان مي‌شود. برنامه‌ريزي عملياتي را مي‌توانيم پيش‌بيني عمليات براي نيل به هدفهاي معين با توجه به امكانات و محدوديت‌ها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه‌ريزي جامع تعريف كنيم. همانگونه كه ملاحظه مي‌شود هدف و پيش‌بيني عمليات براي نيل به آن، اجزاي اصلي در تعريف برنامه‌ريزي‌اند.
هدف
به طور كلي هدف عبارت از نقطه‌اي است كه كوشش‌ها معطوف به رسيدن به آن‌اند. در برنامه‌ريزي مي‌توانيم هدف را نتيجه نهايي عملياتي بدانيم كه مقصود برنامه‌ريز نيل به آن است. هدف در برنامه‌ريزي عملياتي بايد مشخص و جزئي، قابل سنجش، و واققع‌بينانه باشد. به عبارت ديگر هدفهاي عام و كلي، غيرقابل سنجش و غيرعملي، براي برنامه‌ريزي مفيد نخواهند بود.
پيش‌بيني عمليات
پس از آنكه هدف مورد انتظار انتخاب و تعيين شد، بايد به پيش‌بيني عمليات براي نيل به آن بپردازيم. هدف پيش‌بيني كننده، برآورد آينده با حداقل خطاست. تكنيك‌هاي مختلفي براي پيش‌بيني ابداع شده‌اند كه مي‌توانيم آنها را در سه گروه كلي قرار دهيم: پيش‌بيني‌هاي نظري و قضاوتي، پيش‌بيني‌هاي روند گذشته، و پيش‌بيني‌هاي علت و معلولي.
در پيش‌‌بيني‌هاي قضاوتي، نظر افراد و خبرگان امر در مورد مسائل آينده مورد پرسش قرار مي‌گيرد و پيش‌بيني عمليات بر اين اساس صورت مي‌گيرد. خطاي پيش‌بيني در اين روش بالاست و نمي‌توانيم اطمينان داشته باشيم كه نظر افراد همواره مقرون به صحت باشد.
در پيش‌بيني‌هاي روند گذشته، براساس اطلاعات و آمار موجود از گذشته، روند آينده را پيش‌بيني مي‌كنيم. اين نوع پيش‌بيني بر اين فرض استوار است كه آينده از همان روندي كه گذشته‌ براساس آن شكل گرفته‌ است، تبعيت مي‌كند، و واضح است كه چنين فرضي در تمام احوال، درست نيست. ولي به هر حال پيش‌بيني براساس روند گذشته به برنامه‌ريز امكان مي‌دهد تا اطلاعات گذشته را به كمك بگيرد و از آنها براي برآورد آينده بهره جويد.
پيش‌بيني‌هاي علت و معلولي به روابط بين متغيرها متكي‌اند و از طريق ميزان همبستگي و ارتباط بين آنها امر پيش‌بيني را ممكن مي‌سازند.
برنامه‌ريزي نيروي انساني
برنامه‌ريزي نيروي انساني، بخشي از برنامه‌ريزي‌هاي كلي سازمان و هدف آن تشخيص و تأمين كادر مورد نياز با توجه به تغيير و تحولات سازمان در آينده است. برنامه‌ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي‌پذيرد: مرحله اول برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده‌ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه و مرحله دوم، برنامه‌ريزي تأمين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است. در مرحله اول وجود اطلاعات و آمار پرسنلي لازم است و در مرحله دوم، برنامه‌ريزي وضعيت خدمتي ضرورت پيدا مي‌كند.
برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني
برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني را به دو طريق مي‌توان انجام داد:
الف) روش تجزيه و تحليل فعاليت‌ها و هدفها
ب) روش نرخ روند
روش تجزيه و تحليل فعاليتها و هدفها
به طور خلاصه در روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها، بايد هدف و فعاليتهاي اصلي برنامه‌ را در نظر بگيريم و آنها را تجزيه كنيم تا به كوچكترين جزء، كه شغلهاي مورد نياز است برسيم، و سپس با استفاده از استاندارد كل، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آوريم.
روش نرخ روند
در روش نرخ روند، اساسي‌ترين كار، انتخاب نسبت‌هاي درست و معقول است. منظور از نسبت‌هاي معقول، نسبت‌هايي است كه رابطه‌اي متعادل و متعارف را بين ميزان فعاليتها و نيروي انساني مورد نياز بيان كنند.
فصل سوم
سازماندهي
سازماندهي پويا
مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوه ايجاد اين سازمان‌ها و اصلاح و تغيير آنها آگاه باشد. براي نيل به هدفها سازماندهي گامي ضروري است و به كمك اين فعاليت است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدفهاي جزئي‌تر و وظايف واحدها شكسته و تحقق آن ميسر مي‌شود.در سازماندهي، وظايف و اختيارات و مسئوليتهاي واحدها و پستها مشخص و نحوه هماهنگي و ارتباط بين آنها معين مي‌شود. سازماندهي فعاليتي مستمر ومداوم است كه مدير همواره با آن روبه‌روست و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي‌شود.
مباني سازماندهي
براي سازماندهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آنها بايد با توجه به عواملي مختلف چون نوع فعاليت سازمان، محيط سازمان، و خط مشي‌هاي كلي آن صورت پذيرد. ساختهاي مختلف سازماني هركدام واجد خصوصياتي و داراي مزايا و محدوديتهايي هستند. طراح سازماني، در انتخاب ساخت مناسب، بايد شرايط و موقعيتهاي گوناگون را با توجه به اين مزايا و محدوديتها در نظر داشته باشد.
سازمان بر مبناي وظيفه(هدف)
در سازمان برمبناي وظيفه، واحدها بر حسب وظيفه تقسيم شده و هريك وظيفه‌اي غير مشابه با ديگري دارند. براي سازماندهي براين مبنا، بايد وظيفه كلي و هدف اصلي سازمان به وظايف جزئي‌تر تقسيم شود و اين تقسيم بندي تا حدي معقول ادامه يابد.
مزايا و محدوديتهاي سازمان برمبناي وظيفه
يكي از مزاياي سازمان برمبناي وظيفه، ايجاد حوزه‌هاي قوي تخصصي در سازمان است. به علت تقسيم وظيفه، گروه‌هاي تخصصي مشابه در قالب واحدهايي خاص در سازمان به وجود مي‌آيند و نيروهاي فني مجتمع مي‌شوند. ارتقاي سطح تخصصي مزيتي است كه بدين ترتيب در اين نوع سازماندهي بوجود مي‌آيد. مزيت ديگر اين نوع سازمان، بازدهي بالاي آن در كارهاي هميشگي و ثابت است.
اما اگر محيط سازمان و نيازهايي كه فعاليت سازمان معطوف به رفع آنهاست تغييركند، اين نوع سازمان فاقد انعطاف لازم است و نمي‌تواند به سرعت، خود را با تغييرات تطبيق دهد، به علاوه همكاري بين واحدها در اين ساخت چندان قوي نيست و هر واحد تنها به هدف خود مي‌انديشد و از همراهي و همكاري با ساير واحدها در اغلب اوقات غافل مي‌ماند. مشكل ديگري كه ممكن است در اين نوع سازمان بروز كند، لوث شدن مسئوليتها بين واحدها و دشواري ارزيابي عملكرد كل سازمان در ارتباط با فعاليت واحدهاست.
سازمان برمبناي نوع توليد يا عمليات
در سازمان برمبناي نوع توليد، واحدها بر اساس توليدات يا نوع خدمات سازمان تقسيم مي‌شوند. سازمان بر مبناي پروژه يا برنامه نيز يك نوع سازمان بر مبناي نوع عمليات به شمار مي‌آيدكه يك دوره عمر محدود دارد.
مزايا و محدوديتهاي سازمان بر مبناي نوع توليد
در اين نوع سازمان مسئوليتها و اختيارات مديران عملياتي روشن و مشخص است و استقلال نسبي آنها در عمليات حفظ مي‌شود. سهولت ارزيابي عملكرد سازمان بر اساس نوع توليد و خدمات و توجه به هدف توليد و ارائه خدمات به جاي هدفهاي واحدهاي تخصصي مجزا، از ديگر مزاياي اين نوع سازمان است. در اين نوع سازمان همكاري بين واحدها توسعه و جدايي تخصصي كاهش مي‌يابد. زماني كه تعداد و انواع توليدات مؤسسه در حدي بالا باشد، سازمان مذكور ساختي مناسب به شمار مي‌آيد.
محدوديت اين ساخت تضعيف گروه‌هاي تخصصي به علت پراكنده شدن آنها در واحدهاي مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنگي بين واحدهاي توليدي يا خدماتي در كل مؤسسه نيز ممكن است در اين نوع سازمان مشكلي به شمار آيد.
لطفا ادامه مطلب را درلينك هاي زير مشاهده فرمائيد: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را

 

با مدیریت سایت از طریق پست الکترونیکی؛

 

Email: mahdiyarahmadi@gmail.com

 

در میان گذارید.

 

 

 

 

+ نوشته شده در  ۱۳۸۹/۰۱/۲۳ساعت 8:25  توسط مهدي ياراحمدي خراساني  |