تعیین عوامل موثر بر بهره وری کارکنان شرکت مدیریت تولید نیروگاه های گاز ی خراسان

research

مریم فریدونیان



مقدمه
هميشه براي مسئولان، برنامه¬ريزان و كارشناسان نيروي انساني در سازمانهاي كشور اين سؤال مطرح است كه چگونه مي¬توان بهره¬وري را در سازمانها افزايش داد؟ چه عواملي باعث مي¬شود بهره¬وري يك مؤسسه يا سازمان خدماتي يا توليدي افزايش پيدا كند؟ انديشمندان كشورهاي ديگر در اين زمينه چگونه مي¬انديشند؟ به هر حال تلاش محقق در اين پژوهش بر آن است كه ضمن معرفي چند نظريه در زمينه بكارگيري اثر بخش نيروي انساني در سازمانهاي كشور و افزايش بهره¬وري در هر سازمان از جمله شركت نيروگاههاي گازي خراسان توضيحاتي مختصر و در عين حال روشن بيان دارد.

بيان مسأله

امروزه تمام كشورهاي جهان در پي بدست آوردن پيشرفتهايي در زمينه بهره¬وري هستند بدين معني كه بتوانند با مصرف منابع كمتر به مقدار توليد ملي بيشتري دست يابند زيرا ميان درآمد سرانه هر كشور و شاخص بهره¬وري رابطه¬اي مستقيم وجود دارد تلاش براي بهبود بهره¬وري تلاش براي زندگي بهتر افراد جامعه است.
بهبود بهره¬وري در سازمانها موجب مي¬شود نيروي انساني بتواند بهتر فكر كند، بينديشد، بيافريند، نوآوري كند و نگرش سيستماتيك پيدا كند، تفكري كه هدف¬گيري آن به جاي حال و گذشته خلق و ساختن آينده است.
در بسياري از سازمانها مديران بيشترين وقت خود را متوجه انجام فعاليتهاي جاري سازمان مي¬كنند در حاليكه لازم است وقت بيشتري را صرف برنامه¬ريزي، هدايت و كنترل فعاليتها براي افزايش بهره¬وري كنند.
طي دو دهه اخير ضرورت ايجاد و گسترش بخش بهره¬وري و مديريت فراگير و جامع بهره¬وري در سازمانها از اهميت بسزايي برخوردار شده است.
اهميت مسأله پژوهش

آنگوس ماديسون مورخ نامدار در كتاب مراحل رشد سرمايه¬داري مي¬نويسد ظهور و سقوط ملتها را مي¬توان در سرتاسر تاريخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وري آنان تعيين يا پيش¬بيني كرد.
براي حضور در صحنه¬هاي بين¬المللي كشورهايي مي¬توانند حضور قوي پيدا كنند كه ضمن استفاده بهينه از عوامل توليد، بخش¬هاي كشاورزي، صنعت و خدمات آنها نيز در حالت رقابت¬پذيري كامل با ديگر كشورها باشند با نگاهي به كشورهاي موفق جهان ديده مي¬شود كه اين كشورها بهاي لازم را به نيروي انساني به عنوان مهمترين عامل توليدي مي¬دهند و در مقابل اين نيرو با بالا بردن بهره¬وري خود در منافع حاصل از توليد سهيم مي¬شوند.
بهره¬وري پايين در سازمانها، شركتها و مؤسسات مختلف ناشي از عوامل گوناگوني است متناسب با اين عوامل روشهاي متفاوتي نيز براي رفع مشكلات وجود دارد به كليه تلاشهاي سيستماتيك و ساختار يافته براي حذف يا كاهش تلفات ناشي از مواد، ماشين، انسان و يا تعادل نادرست بين آنها نظام ارتقاي بهره¬وري گفته مي¬شود. براي ارتقاي بهره¬وري قبل از هر چيز بايد عوامل مؤثر بر بهره¬وري را به خوبي شناخت.

اهداف پژوهش

كاركنان سرمايه¬هاي با ارزش هر سازمان مي¬باشند، دستيابي به هدفهاي هر سازمان در گرو مديريت درست اين منابع با ارزش است. نيروي كار اگر با آرامش خاطر و انگيزه قوي اشتغال به كار داشته باشد و به دلايل گوناگون از آينده واهمه نداشته باشد بهره¬وري او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬اي از عوامل و ارزشهاي حاكم بر سازمان بر روي بهره¬وري نيروي كار مؤثر مي¬باشند. مهمترين عاملي كه بر روي بهره¬وري نيروي كار تأثير دارد انگيزه نيروي كار در انجام كار است. عواملي كه بر روي انگيزه نيروي كار تأثير دارند به دو دسته كلي مادي و فرهنگ سازماني وابسته مي¬باشند. عوامل مادي به ميزان حقوق و دستمزد افراد در مقايسه با سطح قيمتها در جامعه و برآورد نيازهاي اوليه افراد (نيازهاي مازلو) بستگي دارد. عوامل فرهنگ سازماني به اين مسأله مي¬پردازد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كاركنان چگونه است يعني مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار نو را به زيردستان خود مي¬دهد يا خير؟ آيا معيار انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل بر اساس شايستگي¬ها و صلاحيت¬ها مي¬باشد يا اين كه معيار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است. آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد، يعني سازمان بين كسي كه كار مي¬كند و كسي كه كم كاري مي¬كند تفاوت قائل مي¬شود؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است مديران تا چه ميزان محيط را براي انجام كار جذاب نموده¬اند.
افزايش حقوق و مزايا به تنهايي باعث افزايش بهره¬وري نيروي كار نخواهد شد. دركنار آن توجه به مسائل عاطفي و نيازهاي روحي انسان¬ها بسيار مهم است. مديريت موفق منابع انساني در ارتقاء بهره¬وري سازمان اهميت بسزايي دارد.
در اين پژوهش سعي شده است از مجموعه عوامل مؤثر بر ارتقاي بهره¬وري، چند عامل كه اهميت بيشتري دارند مورد سنجش قرار گيرند تا نقش و اهميت آنها در ارتقاي بهره¬وري در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان با معيارهاي كمي تعيين گردد.

پرسشها و فرضيه¬هاي پژوهش

پرسشهاي پژوهش

1- آيا كاهش بهره¬وري منابع انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان به دليل ناكارآمد بودن روشها در زمينه جذب نيروي انساني مناسب مي¬باشد؟
2- آيا عدم ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني در شركت ناشي از ضعف سيستم نگهداري منابع انساني است؟
3- آيا پايين بودن كيفيت زندگي كاري پرسنل شركت باعث كاهش بهره¬وري منابع انساني شده است؟

فرضيه¬هاي پژوهش

1- در صورت برقراري يك سيستم مناسب جذب، بهره¬وري منابع انساني شركت افزايش خواهد يافت.
2- وجود يك سيستم صحيح و كارآمد نگهداري منابع انساني بهره¬وري را افزايش مي¬دهد.
3- كيفيت مناسب زندگي كاري پرسنل نقش بسزايي در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني شركت دارد.

تعريف اصطلاحات و تعاريف عملياتي

الف) سيستم جذب

سازماني كه يك شيوه گزينش كارآمد دارد مي¬تواند ويژگيهاي افراد داوطلب (توانايي، تجربه و ...) را با شرايط مورد نظر تطبيق دهد. مديريت سازمان در فرايند گزينش فرد مناسب نخست بايد شرايط و نيازهاي شغل مورد نظر را مشخص كند كه اين فرايند را تجزيه و تحليل شغل گويند. سيستم مناسب جذب باعث استخدام و بكارگماري نيروهايي مي¬شود كه از نظر مجموعه عوامل، شايستگي بيشتري داشته باشند.

ب) سيستم نگهداري منابع انساني

رفتار مطلوب و كردار درست مديران، فراهم كردن شرايط لازم پيشرفتهاي شغلي براي همه افراد، بكارگيري نيروها مناسب با توان و استعداد و تجربيات آنها در مشاغل مناسب، پرداخت مزد متناسب در قبال انجام كار، قدرداني از انجام كار به نحو مقتضي و مناسب، مشاركت گروهي در سازمان و ايجاد شرايط مساعد براي بروز خلاقيت و نوآوري در مجموعه مفاهيم و راهكارهاي مرتبط با سيستم نگهداري منابع انساني مي¬باشند.

ج) كيفيت زندگي كاري

كيفيت زندگي كاري مشتمل بر محورهاي گوناگون است كه بر ميزان بهره¬وري تأثير دارد. عواملي چون مكانيزم¬هاي پاداش، محيطي ايمن و سالم، محيط كاري كه موجب ارتقاي تواناييها و استعدادهاي افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزينه زندگي، بيمه¬هاي اجتماعي كاركنان و برخورداري از تأمين اجتماعي، جلب مشاركت كاركنان، واگذاري شغل بر اساس شايستگي، نظام پاداش متناسب با عملكرد افراد، توجه مديران به نيروي انساني و ايجاد جو سازنده و خلاق در سازمان از جمله عوامل مهم مي¬باشند.

فصل دوم
بررسي پيشينه پژوهش


مقدمه

هميشه براي مسئولان، برنامه¬ريزان و كارشناسان نيروي انساني در سازمانهاي كشور اين سؤال مطرح است كه چگونه مي¬توان  بهره¬وري را در سازمانها افرايش داد و چه عواملي باعث مي¬شود بهره¬وري يك نهاد، مؤسسه يا سازمان خدماتي يا توليدي افزايش يا كاهش پيدا كند؟ رابطه بهره¬وري در سازمانهاي كشور با بهره¬وري ملي چيست؟
انديشمندان كشورهاي ديگر در اين زمينه چگونه مي¬انديشند؟ آيا در اين زمينه مي¬توان به طراحي و استفاده از نوعي راه حل بومي پرداخت؟ به هر حال تلاش محقق در اين گزارش بر آن است كه ضمن معرفي چند نظريه در زمينه بكارگيري اثربخش نيروي انساني در سازمانهاي كشور و افزايش بهره¬وري در هر سازمان از جمله شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان توضيحاتي مختصر و در عين حال روشن بيان دارد.
امروزه تمامي كشورهاي جهان در پي بدست آوردن پيشرفتهايي در زمينه بهره¬وري هستند بدين معني كه بتوانند با مصرف منابع كمتر به مقدار توليد ملي بيشتري دست يابند زيرا ميان درآمد سرانه هر كشور و شاخص بهره¬وري رابطه¬اي مستقيم وجود دارد.
تلاش براي بهبود بهره¬وري تلاش براي زندگي بهتر افراد و جامعه است . امروزه در بهبود زندگي اجتماعي و اقتصادي تلاش همه جانبه¬اي جهت ارتقاء بهره¬وري به طور مستمر براي تداوم حيات و رشد و توسعه آغاز شده است. از اين پس جهان به دو دسته كشورهاي تند و كند از نظر پيشرفت در مديريت بهره¬وري تقسيم مي¬شوند.
در دنياي رقابت¬آميز امروز، بهره¬وري به عنوان يك فلسفه و يك ديدگاه مبتني بر استراتژي بهبود مهمترين هدف سازمان را تشكيل مي¬دهد كه مي¬تواند همچون زنجيري فعاليتهاي كليه آحاد جامعه را در برگيرد. بهبود بهره¬وري يك تفكر و جهان¬بيني است مبتني بر بالابردن توان آفرينش و قدرت خلق و ميزان استعداد تطبيق و تلفيق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادي، علمي و فني جهان. فلسفه بهبود بهره¬وري در سازمانها موجب مي¬شود نيروي انساني بهتر بتواند فكر كند. تفكري كه هدف¬گيري آن به جاي حال و گذشته، خلق و ساختن آينده است.
افزايش بهره¬وري به اشكال مختلف مي¬تواند صورت بگيرد از تغيير در عملكرد يك قطعه كوچك در جريان توليد، تغيير در نحوه استفاده از مواد اوليه و استفاده بهينه از فرآيند توليد تا تغيير در شيوه¬هاي بازاريابي و فروش. حركت به سوي وضعيتي بهتر از آرمانها و هدفهاي كليه مديران است. در بسياري از سازمانها مديران بيشترين وقت خود را متوجه انجام فعاليتهاي جاري سازمان مي¬كنند در حالي كه لازم است وقت بيشتري را صرف برنامه¬ريزي، هدايت و كنترل فعاليتها براي افزايش بهره¬وري كنند. كساني كه در كارهاي روزانه¬شان به بهره¬وري نمي¬انديشند فاقد ذهنيتي هستند كه بتوانند فعاليتهاي اثربخش و كارآمد را از غير اثربخش و ناكارآمد در راه رسيدن به هدفهاي سازمان تميز دهند.
طي دو دهه اخير ضرورت ايجاد و گسترش بخش بهره¬وري و مديريت فراگير و جامع بهره¬وري در سازمانها از اهميت بسزايي برخوردار شده است. مديريت بهره¬وري فراگير، بر اساس ذهنيت و برنامه¬اي استراتژيك، توجه صحيح به ارتقاي انگيزه نيروي انساني، بهبود مهارتهاي آنان با بازآموزي و آموزش و پرورش براي آنها ايجاد زمينه مساعد براي بروز خلاقيت و استعدادها در سازمان، افزايش ميزان تحقيق و توسعه، استفاده از علم و دانش در اداره  امور و بهبود كيفيت محصول در جهت برقراري نظامي براي اندازه¬گيري، ارزيابي، برنامه¬ريزي و بهبود بهره¬وري در سازمان از طريق استفاده از سيستمهاي مديريتي تلاش مي¬كند. با اجراي مدل بهره¬وري فراگير در سازمان است كه مدير مي¬تواند مشكلات و مسائل را تشخيص دهد و مسائل پيچيده سازمان را بر اساس اطلاعات لازم حل كند. (طاهري، 1378، 12)

مفهوم بهره¬وري

بهره¬وري مفهومي است كه براي نشان دادن نسبت برون¬داد يك فرد، واحد و سازمان به كار گرفته مي¬شود هر چه بهره¬وري يك سازمان بيشتر باشد هزينه توليد واحد كار در آن كمتر خواهد بود. در جهان پر رقابت امروز اگر بخواهيم بهره¬وري سازمان محل كار خود را افزايش دهيم بايد با نيروي انساني كمتر، سرمايه كمتر، زمان كمتر، فضاي كمتر و به طور كلي با منابع كمتر، توليد بيشتري داشته باشيم. بهره¬وري يك سازمان بيش از هر عامل ديگر به دانش، مهارتها، توانائيها، نگرشها و رفتار كاركنان آن بستگي دارد. بين دو عامل بهره¬وري و كيفيت كار همبستگي مثبت وجود دارد و براي شناخت بهتر مفهوم بهره¬وري لازم است با تعريف كيفيت كار آشنا شويم. كيفيت شامل وجوهي از كالاها و خدمات است كه پاسخگوي نيازهاي مصرف كننده و تأمين كننده درآمد است. نكته قابل توجه آن است كه كيفيت يك كالا در بالاترين و قيمت آن در پايين ترين سطح ممكن باشد. (ساعتچي، 1378، 29)   

بهره¬وري از ديد سازمانهاي بين¬المللي

سازمان بين¬المللي كار بهره¬وري را چنين تعريف كرده است:
بهره¬وري عبارت است از نسبت ستاده به يكي از عوامل توليد (زمين، سرمايه، نيروي¬كار و مديريت ) در اين تعريف «مديريت» به طور ويژه يكي از عوامل توليد در نظر گرفته شده است.

اهميت بهره¬وري در سازمانهاي كشور

آنگوس ماديسون مورخ نامدار در كتاب مراحل رشد سرمايه¬داري مي¬نويسد ظهور و سقوط ملتها را مي¬توان در سرتاسر تاريخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وري آنان تعيين يا پيش¬بيني كرد. او معتقد است ملتهايي كه در طول تاريخ سقوط كرده¬اند گويي كه به بيماري تصلب شرائين مبتلا شده باشند. اقتصادشان پير و فرتوت شده، سرعت انطباق يافتن آنان با تحولات جهاني و نيز پاسخ¬دهي آنان نسبت به تحولات و نوآوري¬هاي ملل ديگر كاهش پيدا كرده است. ( ساعتچي، 1378، 6 )

عوامل مؤثر بر بهره¬وري نيروي كار

كاركنان سرمايه¬هاي با ارزش هر سازمان مي¬باشند. دستيابي به هدفهاي هر سازمان در گرو مديريت درست اين منبع با ارزش است. نيروي كار عامل مهم و مؤثر در بهره¬وري است. نيروي كار اگر با آرامش خاطر و انگيزه قوي، اشتغال بكار داشته باشد و به دلايل گوناگون از آينده واهمه نداشته باشد بهره¬وري او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬اي از عوامل و ارزشهاي حاكم بر سازمان بر روي بهره¬وري نيروي كار مؤثر مي¬باشند.
مهمترين عاملي كه بر روي بهره¬وري نيروي كار تأثير دارد، انگيزه نيروي كار در انجام كار است. عواملي كه بر روي انگيزه نيروي كار تأثير دارند به دو دسته كلي مادي و فرهنگ سازماني وابسته مي¬باشند. عوامل مادي به ميزان حقوق و دستمزد افراد در مقايسه با سطح قيمتها در جامعه و برآورد نيازهاي اوليه افراد (نيازهاي مازلو) بستگي دارد.
عوامل فرهنگ سازماني به اين مسأله مي¬پردازد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كارگران چگونه است؟
يعني مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار نو را به زيردستان خود مي¬دهد يا خير؟
آيا معيار انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل بر اساس شايستگي¬ها و صلاحيت¬ها مي¬باشد يا اينكه معيار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟  يعني سازمان بين كسي كه كار مي¬كند و كسي كه كم كاري مي¬كند تفاوت قائل مي¬شود؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است مديران تا چه ميزان محيط را براي انجام كار جذاب نموده¬اند.
افزايش حقوق و مزايا به تنهايي باعث افزايش بهره¬وري نيروي كار نخواهد شد. در كنار آن توجه به مسائل عاطفي و نيازهاي روحي انسان¬ها بسيار مهم است. مديريت موفق منابع انساني در ارتقاء بهره¬وري سازمان اهميت بسزايي دارد.
مديريت منابع انساني با استفاده بهينه از استعدادها و توانائي¬هاي بالقوه نيروي انساني موجود در سازمان، طراحي يك سيستم مناسب پرداخت بر اساس عملكرد، شايستگي و مهارت فردي و نگهداري نيروي انساني و آموزش و رشد نيروي انساني مي¬تواند بهره¬وري سازمان را ارتقاء دهد. (طاهري، 1378، 189)

علل كاهش بهره¬وري ملي

تاكنون براي كاهش بهره¬وري ملي يك كشور، دلايل گوناگوني ارائه شده است بعضي از اين دلايل عبارتند از:
الف: اقتصاد ناكارآمد ( اخذ ماليات زياد، پايين بودن ميزان پس¬انداز و سرمايه¬گذاري، مقررات دست و پاگير، اقتصاد ناثابت).
ب: مقررات ناكارآمد دولتي ( بروكراسي دست و پاگير كاغذبازي اداري، كم كاري سازمانهاي دولتي، بهره¬وري پايين سازمانها).
ج: نيروي انساني ناكارآمد ( پايين بودن سطح تحصيلات، بيسوادي و تنزل اخلاق كاركنان و فرهنگ كار غير اثربخش، خلافكاري، اختلافها و درگيريهاي موجود بين آنان).
د: سازمانهاي ناكارآمد ( عدم توجه به جو يا فضاي رواني سازمانها، ابزار و وسايل غيراثربخش، عدم توجه نسبت به آموزش نيروي انساني و انجام تحقيقات كابردي)
ﻫ: مديريت ناكارآمد ( كوتاه بودن دوره تصدي مشاغل مديريت، انتخاب نادرست مديران، عدم توجه كافي نسبت به آموزش و رشد مديران
و: كاركنان غيرمتخصص و ناكارآمد ( نداشتن غرور نسبت به كار و سازمان محل كار خود، اعتياد به مواد مخدر، عدم برخورداري از تجربه، اخلاق، فرهنگ كار مناسب). (ساعتچي، 1378، 7 )
نظريه چند عاملي بهره¬وري در سازمان

تعريف نظريه

بهره¬وري هر بخش از سازمان يا كل آن هنگامي به حد بهينه خواهد رسيد كه همه عوامل و اجزاي مؤثر در بهره¬وري فردي كاركنان در سازمان و خارج از آن همانند اجزاي يك نظام جاندار، اثربخش عمل كنند و اين عوامل يا اجزاء اثر مقابل بر هم دارند. بر اساس اين نظريه مدل نظام¬دار انتخاب و بكارگيري اثربخش نيروي انساني در سازمانهاي كشور طراحي شده است. اساس مدل نظام دار پيشنهادي را چند اصل بنيادي تشكيل مي¬دهد. هر يك از اين اصول به عنوان جزئي از مدل نظام¬دار محسوب مي¬شوند. ( ساعتچي، 1378، 9 )

اصول مدل نظامدار انتخاب و بكارگيري اثر بخش نيروي انساني

اصل اول

تا هنگاميكه بهره¬وري در همه سازمانهاي فعال در كشور به حد بهينه نرسد امكانات موجود براي رشد و ترقي كشور در ابعاد مختلف اقتصادي، سياسي و اجتماعي فراهم نخواهد آمد چون نيروي انساني فعال در سازمانهاي آموزشي را متخصصان و انديشمندان كشور تشكيل مي¬دهند بنابراين افزايش بهره¬وري اين نيروي عظيم بيشترين اثر را بر نيروهاي انساني سازمانهاي ديگر مي¬گذارد. معيارهاي تشخيص ميزان بهره¬وري يك سازمان عبارتند از رضايت ارباب رجوع، تعداد خطاهاي نيروي انساني در كار، ميزان استقبال ارباب رجوع، تعداد محصولات فروخته شده، سود خالص، بازده تك تك كاركنان و كل سازمان، ساعات كار سازمان، غيبت كاركنان، سطح مهارت كاركنان، ميزان اشتباهات، حجم معاملات سازمان، صحت و درستي كاركنان، رضايت شغلي كاركنان، تعداد موارد استعفا و ترك شغل مي¬باشد.


اصل دوم

اهميت رهبري و مديريت اثربخش و حضور فعال مديران موفق، شايسته و كارآمد در سازمان از اهميت عوامل ديگر بيشتر است. رهبري فرآيندي است كه طي آن يك فرد بر اعضاي ديگر گروه اثر مي¬گذارد و آنان را در جهت دستيابي و هدفهاي مشخص گروهي يا سازماني سوق مي¬دهد. در عمل رهبر يك گروه يا سازمان در عين حال نقش خود را به عنوان مدير واحد يا سازمان نيز ايفا مي¬كند. در نظريه ابرمرد كه بر اساس سالها تحقيق ارائه گرديده است گفته مي¬شود ده عمل يك مدير باعث مي¬گردد او نيز در رديف ابرمديران قرار گيرد اين اعمال عبارتند از : 1) روشن سازي وظايف شغلي كاركنان 2) توصيف كامل وظايفي كه متصدي هر شغل بايد انجام دهد 3) گوش دادن به سخنان افراد تحت نظارت خود 4) اطمينان از اينكه منابع مورد نياز براي انجام وظايف شغلي كاركنان فراهم است 5) صريح و صادق بودن در زمينه معيارهاي ارزيابي عملكرد كاركنان 6) پاداش دادن به افراد پرتلاش 7) آگاه ساختن فوري كاركنان از نتيجه عملكردشان 8) اجتناب از برقراري روابط شخصي با كاركنان 9) اعتراف به اشتباهات خود و دروغ نگفتن 10) اتخاذ تصميماتي كه به عهده خود مدير است.

اصل سوم

براي تحقق اصول دو گانه قبلي لازم است ابزار سنجش و ارزيابي را بكار گيريم. ساده¬ترين تعريف ارزيابي عملكرد كاركنان عبارت است از: ثبت نتايج حاصل از فعاليت متصدي يك شغل خاص در طي يك دوره زماني معين. مشكل¬ترين كار مديريت سازمان ارزيابي عملكرد كاركنان است. در صورتي مديران يك سازمان مي¬توانند از نتايج ارزيابي عملكرد كاركنان استفاده كنند كه با كاربردهاي مختلف آن آشنا باشند بعضي از كاربردهاي نتايج ارزيابي عبارتند از 1) تعيين حق¬الزحمه كاركنان 2) آگاهي از پيشرفت كاركنان 3) آگاهي از نتايج كاركنان 4) تهيه سوابق شغلي كاركنان 5) تهيه نيازهاي آموزشي كاركنان 6) انتقال يا اخراج كاركنان ناكارآمد 7) برنامه¬ريزي انساني 8) تشخيص كاركنان كارآمد از كاركنان ناكارآمد.
در فرآيند ارزشيابي لازم است مديران و كاركنان با يكديگر همكاري متقابل داشته باشند.
معيارهاي خاص ارزيابي عملكرد مديران با معيارهاي ارزيابي كاركنان تفاوت كلي دارد.


اصل چهارم

در صورتيكه مديران يك سازمان در دوره¬هاي آموزشي مفيد اثر بخش، مؤثر و مبتني بر مفاهيم راهبردهاي بزرگسال¬آموزي شركت نكنند و طي آن مهارتهاي شناختي و رفتاري خاص مديران موفق را كسب نكنند امكان افزايش بهره¬وري خود و سازمان تحت نظارت خود را نخواهند داشت. فرآيند آموزش عبارتست از هرگونه كوشش و تلاش در جهت رشد و بهبود عملكرد كاركنان يك سازمان در شغل كنوني خود يا در شغلي كه در آينده به عهده آنان گذاشته خواهد شد.
فرآيند آموزش كاركنان هر سازمان داراي سه مرحله مهم 1) تعيين نيازهاي آموزشي 2) اجراي دوره آموزشي 3) ارزيابي دوره است.
روشهاي آموزشي عبارتند از : 1) سخنراني 2) استفاده از وسايل سمعي و بصري 3) مطالعه مستقل 4) آموزش برنامه¬اي 5) استفاده از موارد پژوهشي نمونه 6) تشكيل گروههاي كار 7) آموزش حساسيت

اصل پنجم

در صورتي شركت كنندگان در يك دوره آموزشي مي¬توانند بهترين بهره را از شركت در چنين دوره¬اي بگيرند كه انتخاب آنان براي تصدي شغلي كه به عهده خواهند گرفت بر اساس برنامه¬اي از قبل تعيين شده و روشهاي علمي آزمايش و انتخاب صورت گرفته باشد.
يكي از وظايف خطير مديراني كه مسئوليت انتخاب كاركنان هر سازمان را به عهده دارند تصميم گيري در زمينه انتخاب، استخدام و انتساب افراد به مشاغل گوناگون و سپس فراهم آوردن امكانات آموزشي براي آنان است. بهره¬وري هر سازمان در شرايطي مي¬تواند افزايش پيدا كند و در حد مطلوب باقي بماند كه براي تصدي هر شغل مناسبترين فرد انتخاب شده باشد. شيوه عملي آزمايش و انتخاب عبارتند از: آزمونهاي استخدامي، روشهاي گوناگون مصاحبه، مشاهده فرد در حين انجام وظايف شغلي، معاينه و بررسي سوابق قبلي مي¬باشد. اگر مسئولان آزمايش و انتخاب كاركنان يك سازمان با روشهاي عملي آزمايش و انتخاب آشنا نباشند، اقدامات مسئولان براي افزايش بهره¬وري ملي با توفيق كمتري همراه خواهد بود.


اصل ششم

تا وقتي يك يك مشاغل يك سازمان تجزيه و تحليل نشده باشند و طي آن وظايف گوناگون شاغل هر شغل و ويژگيهاي شخصيتي لازم براي انجام موفقيت¬آميز آن وظايف مشخص نشده باشند انتخاب و استخدام كاركنان سازمان به درستي و صحت انجام نخواهد گرفت.
به فنون مربوط به جمع¬آوري و ارائه اطلاعات لازم در زمينه جنبه¬هاي گوناگون مشاغل مختلف يك سازمان تجزيه و تحليل شغل گفته مي¬شود.
از نتايج مربوط به تجزيه و تحليل مشاغل يك سازمان مي¬توان در زمينه¬هاي گوناگون نظير استفاده صحيح از نيروي انساني سازمان، تجديد ساخت مشاغل سازمان، مشاوره شغلي، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان، ارزيابي عملكرد كاركنان، تأمين ايمني براي كاركنان، تعيين علل سوانح و حوادث در كار، تعيين حقوق و دستمزد استفاده كرد.
فرايند تجزيه و تحليل مشاغل هر سازمان براي مراحلي مختلف شامل مشاهده اوليه متصدي شغل مشاهده مقدماتي با سرپرستان، دسترسي به سوابق آموزشي و كارگزيني شاغلان شغل مورد نظر، بررسي سوابق و روشهاي استخدام، مصاحبه با سرپرست و متصدي شغل.

اصل هفتم

براي اينكه مدير اثربخش بتواند نقش خود را به خوبي ايفا كند لازم است كاركنان تحت نظارت او نيز براي انجام دادن وظايف شغلي خود انگيخته شده باشند، نگرش آنان در جهت ارزش¬گذاري براي افزايش بهره¬وري تغيير يافته باشد، خود را به عنوان عضوي از سازمان بدانند، فشار رواني در سازمان به حداقل ممكن رسيده باشد، شبكه¬هاي ارتباطي سازمان در سلامت كامل باشد، محيط و فرهنگ سازماني مناسبي را فراهم آورند، رضايت نيروي انساني شاغل در هر سازمان از شغل خود بايد در سطح مطلوب باشد تا وقتي كه كاركنان يك سازمان نسبت به كار خود علاقه نداشته باشند براي انجام دادن وظايف شغلي انگيخته نشده باشند مشوقهاي لازم در اختيار آنان قرار نگرفته باشد در آن صورت بهره¬وري آنان در سطح پايين خواهد بود. عوامل انساني مؤثر در بهره¬وري سازمانها را مي¬توان به دو دسته كلي عوامل درون سازماني و عوامل برون سازماني تقسيم نمود.
عوامل درون سازماني عبارتند از 1) ميزان اثربخشي رهبري و مديريت در سازمان 2) ميزان اثربخشي روش ارزيابي عملكرد افراد 3) ميزان اثربخشي شيوه¬هاي آموزشي كاركنان 4) ميزان اعتبار روشهاي انتخاب كاركنان 5) كيفيت برنامه¬هاي تجزيه و تحليل مشاغل 6) ماهيت نگرشهاي كاركنان 7) ماهيت فرهنگ سازماني 8) سطح انگيزه افراد براي انجام وظايف شغلي 9) ماهيت شبكه¬هاي ارتباطي در سازمان.
عوامل برون سازماني عبارتند از: 1) اوضاع سياسي كشور 2) فرهنگ، آداب و رسوم و سنتهاي جامعه 3) سوابق تاريخي كشور 4) موقعيت جغرافيايي كشور 5) نقش احزاب در كشور 6) اوضاع اقتصادي كشور 7) وضعيت رواني مردم 8) دسترسي به منابع و اطلاعات علمي 9) بهره¬گيري از نيروي كار متخصص در كشور 10) نقش متخصصان در كشور 11) نقش خانواده كاركنان در بهره¬وري سازمان. (ساعتچي، 1378، 22 )

تأثير نابهنگامي در بهره¬وري

شناخت عواملي را كه باعث دستيابي به بهره¬وري است بايد مورد توجه جدي قرار داد. يكي از آن عوامل مبارزه با نابهنگامي يا كهنگي است. بهبود بهره¬وري با كاركردن، دانش و آگاهي بيشتر و نو (بهنگام) حاصل مي¬گردد تا با سخت كار كردن، زيرا شدت بخشيدن به كار به علت محدوديت انسان از نظر قدرت جسماني نتايج محدود خواهد داشت.
نابهنگامي عبارت است از فقدان دانش يا مهارت نوين يا تقليل كارايي در انجام كار در طول زمان نابهنگامي وقتي رخ مي¬دهد كه فرد از دانش و مهارت و توانايي شغلي برخوردار نباشد. استيرا و شييرو معتقدند وقتي شخص به درجه¬اي از نابهنگامي برسد و نسبت به ديگر اعضاي حرفه¬اش از آشنايي كافي برخوردار نباشد يا از دانش و تكنولوژي¬ كه ديگران به كار مي¬گيرند به طور نامتناسب استفاده نمايد چنين فردي به منسوخ شدگي گراييده است. بنابراين حرفه¬اي كه فاقد دانش يا مهارت لازم براي انجام وظايف بطور مؤثر و مفيد باشد بهنگام نيست.
قصور و كوتاهي در مديريت مسير رشد شغلي موجبات ركود حرفه¬اي، نگرش منفي نسبت به كار، فشارهاي رواني، تعارضات سازماني، تنش¬هاي شغلي و سرانجام كيفيت زندگي كاري نامناسب و نابهنگام شدن را به همراه خواهد داشت.
مهمترين عواملي كه باعث كندي مسير رشد شغلي و نابهنگامي خواهد شد عبارتند از: 1) بي توجهي به صلاحيت و شايستگي مديريتي 2) بي توجهي به صلاحيت و شايستگي فني 3) فقدان استقلال كاري و وابستگي 4) ارائه نشدن آموزش و پرورش مداوم 5) بي توجهي به نيازهاي مادي و معنوي.
نتيجه اينكه يكي از اقدامات مؤثر در به روز در آوردن و نگهداري منابع انساني، متناسب سازي دانش، توانايي، مهارت شاغلين و نيز متناسب ساختن فرهنگ و باورها و ارزشهاي افراد با فرهنگ سازمان مي¬باشد. گماردن افرادي كه شرايط لازم را براي سرپرستي ندارند باعث مي¬گردد كه در افراد كاردان و متبحر سازمان تأثير منفي گذارده و باعث ايجاد رخوت و سستي گردد. افزايش بهره¬وري در سازمان متأثر از برانگيختگي كاركنان براي انجام وظايف محوله است كه با افزايش روحيه، رضايت شغلي، كيفيت زندگي كاري و آموزشي فراهم مي¬آيد. (انصاري، 1375، 64 )

شاخصهاي ارزيابي عملكرد سازمانها

براي سنجش و ارزيابي عملكرد هر سازماني (اعم از سازندگان كالاها يا ارائه دهندگان خدمات)، معيارها و شاخصهاي گوناگون و متفاوتي مورد استفاده قرار مي¬گيرند. برخي از شاخصهايي كه بيش از ساير معيارهاي ارزيابي عملكرد رايجتر مي¬باشند عبارتند از:
اثربخشي، كارايي، نوآوري، انعطاف پذيري و كيفيت زندگي كاري.
اثر بخشي، با پاسخ به سؤالاتي از اين قبيل معلوم مي¬شود كه: آيا براي رسيدن به هدفهاي سازمان فعاليتهاي درستي را انجام مي¬دهيم؟ آيا مشكلات سازمان را به درستي تشخيص داده¬ايم و درصدد رفع آنها برآمده¬ايم؛ بطوري كه به هدفهاي سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟
درجه درستي به هدفهاي از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشي را در هر سازمان نشان مي¬دهد.
كارآيي، به اجراي درست كارها در سازمان مربوط مي¬شود. يعني تصميماتي كه با هدف كاهش هزينه¬ها، افزايش مقدار توليد و بهبود كيفيت محصول اتخاذ مي¬شوند. كارآيي نسبت بازدهي به بازدهي استاندارد است.
نوآوري، به ميزان تطابق محصولات توليدي و فرآيندهاي توليدي يك سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نيازهاي جديد مشتريان، تغييرات تكنولوژي و ساخت محصولات جديد گفته مي¬شود. نوآوري به منظور برآورد نيازهاي جديد مشتريان با ايجاد تقاضاي جديد و كسب سهم بيشتر در بازار در مقايسه با رقبا انجام مي¬پذيرد.
قابليت انعطاف، به ميزان توان سيستم توليدي هر سازمان در عكس¬العمل و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع، تركيب و مقدار محصول گفته مي¬شود.
كيفيت زندگي كاري، به اين موضوع مربوط مي¬شود كه سازمان تا چه ميزان به برقراري ايمني در محيط كار، امنيت شغلي در سازمان، پرورش استعداد كاركنان خود و بالابردن مهارتهاي آنان از طريق گوناگون و به عبارتي ديگر ايجاد رضايت شغلي آنان از محيط كار قادر مي¬باشد. (طاهري، 1378، 17)
سطوح بهره¬وري

الف) بهره¬وري فردي

منظور از بهره¬وري فردي، استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهاي بالقوه فرد در مسير پيشرفت زندگي خود مي¬باشد. از ديد منافع سازماني ارتقاء بهره¬وري در افراد، بهبود بهره¬وري سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، يادگيري و رشد نيروي انساني در سازمان و مشاركت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره¬وري فرد، موجب افزايش بهره¬وري در سازمان خواهد شد.
به فعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت و بهروزي فرد و هم سوئي با سازمان، و سبب بهره¬وري سازمان خواهد شد.
يكي از دلايل افزايش بهره¬وري در سازمانهاي پيشتاز امروزي رشد و يادگيري در ميان كاركنان آن سازمانها مي¬باشد.

ب) بهره¬وري در سازمان

بهبود بهره¬وري در سازمان نتيجه استفاده بهينه و مؤثر و كارآمد از منابع، تقليل ضايعات، كاهش قيمت تمام شده، بهبود كيفيت، ارتقاء رضايت مشتريان، دلپذيري در محيط كار و افزايش انگيزه و علاقه كاركنان به كار بهتر بوده كه نهايتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به اين گونه سازمانها، اصطلاحاً سازمانهاي يادگيرنده گويند. (طاهري، 1378، 29 )         

بهره¬وري ساعات كار

طبق آمار رسمي منتشر شده توسط مجامع علمي، ساعات كار مفيد در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است. اين رقم در كره جنوبي به 54 تا 72 ساعت در هفته و در آمريكا 36 تا 40 ساعت در هفته است در صورتيكه در صنايع ما ساعات كار مفيد هفتگي به 6 تا 9 ساعت مي¬رسد.
پژوهشي كه در سال 1380 در ايران در مورد ساعات كار مفيد كاركنان يك سازمان اداري صورت گرفت، نشان دهنده ارقام شگفت انگيزي بود، ساعات كار رسمي سازمان مورد نظر 52 ساعت كار در هفته بوده، به عبارت ديگر كاركنان سازمان علاوه بر 44 ساعت مقرر، 8 ساعت اضافه¬كاري داشته¬اند. اما نتيجه پژوهش نشان مي¬داد كه در عمل فقط 7 ساعت و 8 دقيقه كار مفيد انجام شده است.
برنامه¬ريزي براي بهبود بهره¬وري

براي رسيدن به بهبود بهره¬وري بايد برنامه¬ريزي كرد غالباً برنامه¬ها به دليل اينكه به زيان افرادي كه بايد آنها را به اجراء درآورند نوشته نمي¬شود و دستورالعمل اجرائي مطلوبي ندارند، به شكست منتهي مي¬شود. براي طراحي يك برنامه كامل و جامع به منظور نيل به بهبود در بهره¬وري بايد مراحل و مراتب فوق را تعقيب كرد.
1- تجزيه و تحليل موقعيت سازمان يا شركت
2- طراحي برنامه بهبود در بهره¬وري
3- ايجاد انگيزه و آگاهي لازم نسبت به بهره¬وري
4- اجراي برنامه
5- ارزيابي برنامه
(طاهري، 1378، 204 )

اندازه¬گيري بهره¬وري

بهره¬وري معياري براي سنجش عملكردها بوده و رابطه بين ورودي¬ها ( يعني آنچه در جريان توليد بكار مي¬بريم) با خروجي¬ها يا توليد يا ستانده ( يعني آنچه بدست مي¬آوريم) را ارزيابي مي¬كند. وروديها عبارتند از: ماشين¬آلات، مواد، ابزار، منابع انساني، سرمايه، زمين، انرژي، مديريت، زمان و نظير آن. خروجيها عبارتند از: كالاها و خدمات. از آن جايي كه منابع (وروديها) محدود مي¬باشند، لذا بايد با اجراي مديريت بهره¬وري به نحوه بهينه¬اي از آنها استفاده شود. كارگران و كارمندان، توليد كنندگان، مصرف كنندگان و به عبارتي همه ملت و كشور از بهره¬وري بالاتر منتفع مي¬شوند. همانطور كه در فصل قبل بيان شد دور (چرخه) مديريت بهره¬وري مركب از چهار مرحله مي¬باشد. (الف) اندازه¬گيري و سنجش بهره¬وري (ب) ارزيابي بهره¬و¬ري (پ) برنامه¬ريزي براي بهبود بهره¬وري (ت) بهبود بهره¬وري.
هر سازمان در مرحله سنجش بهره¬وري با توجه به نوع فعاليت، اعم از توليدي يا خدماتي تعدادي شاخص عملكرد را كه متناسب با عمليات سازمان است، انتخاب كرده و بر اساس تحليل آنها به ارزيابي كل مجموعه از هر كدام از واحدهاي خود مي¬پردازد. در مرحله بعد يعني برنامه¬ريزي سطوح مورد قبول شاخص بهره¬وري (هدفها) در دوره زماني بعدي به همراه استراتژيهاي رسيدن به آن معين مي¬گردد. بالاخره در مرحله چهارم فرآيند بهبود بهره¬وري با توجه به روش¬هاي متعدد اتخاذ مي¬گردد تا در دور بعدي چرخه مديريت بهره¬وري، شاخص كلي بهره¬وري نسبت به گذشته گرايش بهبود را نشان دهد. در اين فصل درباره شاخص¬هاي سنجش بهره¬وري به تفصيل صحبت خواهيم كرد.

شاخص¬هاي بهره¬وري

شاخص¬هاي بهره¬وري غالباً براي سنجش پيشرفت و كاميابي سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها بكار مي¬روند. محاسبه اين شاخص¬ها بويژه در سازمانهاي خدماتي كه خدمات يعني محصولات غير قابل لمس توليد مي¬كنند، بسيار دشوار است.
تجزيه و تحليل شاخص¬هاي بهره¬وري مشخص مي¬سازد در كجا امكان و فرصت بهبود بهره¬وري در سازمان وجود دارد. امروزه اندازه¬گيري بهره¬وري حتي در امور خدمات عمومي، سازمانهاي مالي و بانكها، مؤسسات حمل و نقل و شركتهاي ارتباطي، خدمات عام¬المنفعه نظير آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهميت زيادي برخوردار شده است. معمولاً در سازمانهاي خدماتي از شاخص¬هاي ديگري براي سنجش بهره¬وري بطور مثال تعداد كاركنان، تعداد مشتريان و ارزش ريالي فروش از دست رفته، تعداد شكايات مشتريان و نظاير آن استفاده مي¬شود. با وجود اينكه شاخص¬هاي فوق به خودي خود نسبت ستانده به نهادهايي را كه بكار رفته است نشان نمي¬دهند، اما به بررسي عملكرد سازمانها كمك مي¬كنند. اندازه¬گيري بهره¬وري به تشخيص فعاليت¬هاي غير اقتصادي، ميزان اتلاف و ضايعات، اسراف و تعيين ظرفيتهاي بلااستفاده كمك كرده و به برنامه¬ريزي براي تخصيص بهينه منابع ياري مي¬رساند. ( طاهري، 1378، 110)


توانا سازي راهي به سوي بهره¬وري بيشتر

طرح نمايش تواناسازي: شروع كنيد با سهيم شدن در اطلاعات با همه افراد سازمان،  اطلاعات مربوط به عملكرد شركت را در اختيار همه كاركنان قرار دهيد و به افراد كمك كنيد تا كسب و كار را درك كنند، از طريق سهيم شدن در اطلاعات اعتماد بوجود آوريد، امكانات نظارت خود را ايجاد كنيد، اشتباهات را بعنوان فرصتي براي يادگيري بدانيد، نظارت سلسله مراتبي را از بين ببريد و به افراد كمك كنيد تا مانند مالك رفتار كنند سپس از طريق مرزبنديها، خودمختاري به وجود آوريد، تصاوير بزرگ و كوچك را روشن كنيد، هدفها و نقش¬¬ها را مشخص كنيد، ارزشها و مقرراتي را كه زيربناي اقدامات را تشكيل مي¬دهند تعريف كنيد، مقررات و روشهايي را كه از تواناسازي حمايت مي¬كنند به وجود آوريد. آموزش لازم را تدارك ببينيد، افراد را مسئول نتايج بدانيد، تيم¬هاي خودگردان را جانشين سلسله مراتب قديمي كنيد، راهنمايي و آموزش مهارتها را براي تواناسازي تيمها تأمين كنيد، حمايت و تشويق براي تغيير بوجود آوريد، از تنوع طلبي به عنوان سرمايه تيم استفاده كنيد، به تدريج كنترلها را به تيمها واگذار كنيد، بدانيد كه گاهي دشواري زياد خواهيد داشت. ( ايران¬نژاد پاريزي، 1378، 158)

بهره¬وري و انگيزش

يكي از عوامل مؤثر كه بيش از ساير عوامل در ارتقاي بهره¬وري نقش دارد انگيزش است. تحقيقات نشان مي¬دهد كه بسياري از كاركنان تنها 20 تا 30 درصد ظرفيت كاري خود را به كار مي¬اندازند و اين در حالي است كه اگر كاركنان به نحو شايسته¬اي برانگيخته شوند كارآيي و بهره¬وري آنان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد بنابراين دانشمندان علم مديريت بر اين واقعيت¬اند كه بدون داشتن نيروي كار با انگيزه بهترين برنامه¬ها و حتي پاداش، بالاترين امكانات مالي و فيزيكي، حاصل مطلوبي به ارمغان نمي¬آورند چون منابع مالي و فيزيكي خود به خود باعث توليد نمي¬شوند بلكه اين امر زماني حادث مي¬شود كه عنصر انساني وارد عمل شود. ( افراره، 1375، 30 )

انگيزش كاركنان و بهره¬وري نيروي انساني

لازم است تا شرايط بومي و موقعيتي هر سازمان را بطور كامل براي تدوين و اجراي برنامه¬هاي انگيزش در نظر بگيريم تا به يك راه حل بومي اقتضائي مناسب و مؤثر دست پيدا كنيم، بدون در نظر گرفتن انتظارات و خواسته¬هاي كاركنان و نظريات مديران و شرايط سازمان دستيابي به اين راه حل عملي ممكن نيست.  بهتر است ارزيابي و تشخيص و برنامه¬ريزي و اجراي اين گونه برنامه¬هاي حساس و حساسيت برانگيز از طريق خبرگان عملي و نظري صورت گيرد. خرده نظام¬هاي تشويقي به صورت مجزا نمي¬توانند چندان كارساز و مؤثر باشند. در اين زمينه بهتر است تا كليه نظام¬هاي مديريتي اعم از پرداخت¬ها، پاداش¬ها، تشويق¬ها و تنبيه¬ها همگي در يك دستگاه منسجم و واحد مورد استفاده قرار گيرند تا به يك هم¬افزايي مثبت نايل آييم و در نهايت برنامه¬هاي استراتژيك و عملياتي خوب نيازمند اجراي صحيح و مناسبي است و براي اجراي درست بايد مجرياني آگاه، مؤمن و تلاشگر تربيت شوند. ( انصاري، 1375، 75 )

طرحهاي انگيزشي براي بهبود بهره¬وري

1- طرحهاي انگيزشي فردي متنوع است. براي مثال پرداخت پاداش بر اساس ميزان افزايش توليد در ساعت، پرداخت پاداش در ازاي كاهش ضايعات.
2- طرح¬هاي انگيزشي گروهي: براي مشاغلي كه بطور گروهي انجام مي¬شوند و تعيين سهم يك نفر مشكل است طرحهاي انگيزشي گروهي بكار مي¬رود.
3- طرح¬هاي انگيزشي سازماني كه شامل كليه كاركنان مي¬شود و بر مبناي بهره¬وري سازمان، صرفه¬جويي در هزينه يا ميزان سودآوري مي¬باشد.
پاداش مديران: عملكرد مديريت تأثير مهمي بر موفقيت شركت و بقاي آن دارد به همين خاطر ضروري است كه سازمان پاداش مناسبي براي مديران در نظر بگيرد.
پاداش غير مالي: در شرايطي پول ايجاد انگيزه نمي¬كند و انسانها بدنبال نيازهاي سطوح بالاتر ذاتي هستند. اين نيازها از طريق فضاي شغلي برآورده مي¬شود. ( دعايي، 1374، 246 )



طرق افزايش بهره¬وري و اثربخشي

طبق نظر ادوارد- دمينگ با بكارگيري يك سلسله راهنمايي¬ها مي¬توان اثر بخشي و بهره¬وري را افزايش داد. طبق اين اصل بهبود كيفيت به كاهش هزينه¬ها منجر مي¬شود كه در نتيجه بهره¬وري افزايش خواهد يافت.
1) براي بهبود كالاها و خدمات تداوم رويه داشته باشيد 2) مسأله كيفيت كالا كاملاً جدي گرفته شود 3) از بررسي¬هاي مكرر خودداري كنيد 4) تنها در پي قيمتهاي پايين نباشيد 5) به صورت دايم كيفيت كالاها و خدمات را بهبود بخشيد 6) سيستم آموزش را نهادي كنيد 7) سيستم راهبري را نهادي كنيد 8) به افراد جرأت بدهيد 9) سدهايي را كه بر سر راه همكاري وجود دارد بشكنيد 10) دست از شعارها و ادعاهاي بي محتوا برداريد 11) موانع پيشرفت كاركنان را از بين ببريد 12) به كيفيت توجه كنيد نه كميت 13) به آموزش كاركنان زياد توجه كنيد 14) برنامه¬هاي عملي به اجرا درآوريد ( پارسائيان، 1374، 101 )
فرهنگ كار و نقش آن در بهره¬وري

انسان مهمترين عامل توسعه اقتصادي- صنعتي به شمار مي¬رود و نقش كليدي و محوري را در ارتقاي بهره¬وري انسان دارد زيرا تنها انسان است كه مي¬تواند كميت و كيفيت كار را ارتقاء دهد، طرح¬هاي جديد ارائه دهد، بر نيروي كار خود بيافزايد و راههاي كاهش هزينه¬ها را بيابد. از طرفي انسان نه تنها عامل بلكه هدف بهره¬وري نيز مي¬باشد. بديهي است رشد انسان و بهره¬وري او در گروه حاكميت اصول وحدت بخش بر تمام بنيادهاي اجتماعي است. اصولي كه هماهنگ با نظام هستي و فطرت انسان هاست و اين امر تنها در سايه انديشه خدا محوري قابل شكل گيري است. امروزه بهره¬وري را تابعي از متغيرهاي هفتگانه زير مي¬دانند : 1) توان يا آمادگي كار 2) شناخت شغل 3) حمايت سازماني 4) انگيزش يا تمايل 5) بازخورد عملكرد 6) اعتبار 7) سازگاري محيطي. در مورد انگيزش تحقيقات نشان مي¬دهد كه كاركنان بيشترين تمايل را به انجام كارهايي از خود نشان مي¬دهند كه به طور موفقيت¬آميز از عهده آن برآيند و كار براي آنان با انگيزش بوده و يا آرامش رواني برايشان به ارمغان آورد.
منظور از بازخورد عملكرد ارائه غير رسمي عملكرد روزانه فرد به اوست. در اين روش مي¬توان عملكردهاي بسيار مثبت يا منفي را به طور رسمي مستند ساخت. ( افراره، 1375، 39 )

بررسي نقش سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان در بهسازي نيروي انساني

نيروي انساني توانا و كارآمد است كه مي¬تواند سازمان را كارا، سودآور و مفيد به حال جامعه بسازد و در كل، كشور را شكوفا و از وابستگي برهاند. پايين بودن بهره¬وري فردي در شركتهاي توليدي سبب مي¬شود تا به عامل بهسازي نيروي انساني توجه بيشتري بشود و يكي از عواملي كه در بهسازي نيروي انساني تأثير بسزايي دارد ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين رساله اين نقش بررسي شده است. ارزشيابي عملكرد به عنوان متغيري مستقل مطرح بوده و بهسازي نيروي انساني متغير وابسته است و تأثير متغير مستقل بر روي متغير وابسته از طريق متغيرهاي واسطه بوده است.

        ارتقاي قابليت¬هاي فردي       
        افزايش قدرت خلاقيت و ابتكار       
بهسازي نيروي انساني    →    افزايش گرايش به آموزش    →    ارزشيابي عملكرد
        بهبود رابطه رئيس و مرئوس       
 
متغير وابسته            متغيرهاي واسطه            متغير مستقل

(بنداري، 1375، 132 )

نقش عوامل رفاهي در ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني

عوامل رفاهي نقش مؤثري در بهره¬وري نيروي انساني خواهند داشت. آشنايي با اهم آثار عوامل رفاهي و نقش سازنده آنها در ارتقاي بهره¬وري نيروي انساني دستگاههاي توليدي و خدمات رساني را در اين قسمت پي مي¬گيريم. 1) استصلاح نفس يعني تهذيب نفس و تحصيل تقواي الهي همچنانكه پيامبر اسلام (ص) مي¬فرمايند چه خوب وسيله¬اي است غني و توانگري براي تحصيل تقواي الهي. 2) آسايش خاطر: به گونه¬اي كه انسان  بدون داشتن دغدغه خاطر با دقت و تلاش تام و تمام به انجام وظايفي كه به عهده او نهاده شده است اهتمام مي¬ورزد. 3) قوام و حفظ دين: انسان به واسطه آنها مي¬تواند بعضي از احكام و تكاليف ديني را به مورد اجرا گذارده، بنابراين توجه به عوامل رفاهي از سوي سازمان¬ها علاوه بر اينكه موجب ارتقاي بهره¬وري در نيروي انساني مي¬گردد بستر مناسبي را براي رشد و تعالي روحي و جسمي آنها نيز فراهم مي¬آورد. 4) سيادت در جامعه تا انسان بتواند با داشتن امكانات و استفاده صحيح از آنها ضمن پيشبرد اهداف و وظايف اداري و اجتماعي از سيادت و احترام خاصي نيز در بين همنوعان خود برخوردار گردد. 5) بكارگيري تمام توان (كارايي و ثمربخشي) پس توجه دستگاههاي دولتي به امور ياد شده مي¬تواند نقش مؤثري در پيشرفت و سازندگي و بهره¬گيري بهينه از توانايي و استعدادهاي آنان و در يك كلام در ارتقاي بهره¬وري آنان داشته باشد. 6) امحاي ظلم و خيانت: عوامل رفاهي زمينه تعدي و ظلم نيروي انساني به حقوق ديگران را از بين مي¬برد و به انسان آن توان را مي¬بخشد كه نسبت به حقوق ديگران امانت دار باشد. 7) تكريم بر خانواده: از آنجايي كه يكي از نيازهاي انسان حفظ شخصيت و جايگاه خود در بين خانواده، اقوام و ديگران است بنابراين سازمانها بايد از طريق ارائه امكانات رفاهي در جهت امضاي اين نياز گام مؤثري بردارند تا موجبات افزايش بهره¬وري نيروي انساني در انجام وظايف سازماني را فراهم نمايند. بنابراين نتيجه گرفته مي¬شود كه رفاه و عوامل رفاهي از ديدگاه اسلام امري مطلوب و ممدوح است و وجود اين عوامل باعث تحقق كارايي و ثمربخشي نيروي انساني است. ( مهدوي، 1376، 775 )

نقش مديريت در بهبود بهره¬وري

بر عهده مديران است تا قدرت عظيم نهفته استعدادهاي انساني سازمان خود را شناخته و به شوق آورده و از آن استفاده بهينه نمايند. توجه به عوامل مؤثر ايجاد انگيزه در ابعاد مادي (مانند حقوق دستمزد، پاداش، امكانات رفاهي، محيط فيزيكي كار، ايمني) و ابعاد غيرمادي (مانند وحدت شغل و مشاغل، امنيت شغلي، مساوات در سازمان و آموزش) در ارتقاي بهره¬وري تأثير دارد.
تشويق و شخصيت دادن به كارگر و كارمند بايد به صورت اصلي لاينفك از سيستم بهره¬وري درآيد مهمترين و عمده¬ترين عامل كاهش بهره¬وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه است كه مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است. پس از آن مهمترين عوامل مؤثر در كاهش بهره¬وري در داخل يك سازمان بشرح زير است:
- وجود تبعيض بين كاركنان (ناشي از ضعف مديريت)
- ناامني شغلي
- موفق نبودن و بي¬ميلي بر برنامه¬ريزي¬هاي ميان مدت يا بلندمدت (ضعف مديريت)
- كنترل نكردن (بي¬ثباتي در برنامه¬هاي كنترلي)(ضعف مديريت)
- ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغلي
- استفاده نكردن از تخصص¬ها در مشاغلي مربوطه (ضعف مديريت)
- بي¬برنامگي مديريت
- فقدان كارآموزي (ضعف مديريت)
- ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي (ضعف مديريت)
- بي¬كفايتي سرپرست (ضعف مديريت)
- بي¬علاقگي به كار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني
- تورم نيروي انساني (ضعف مديريت)
تقريباً تمامي عوامل كاهش بهره¬وري نيروي انساني به ضعف مديريت ارتباط دارد. در اين ميان بايد رابطه فرد با سازمان ارتباطي متقابل و دوطرفه باشد. مدير موفق كسي است كه محيط فرهنگي سازمان خود را كه عامل بسيار مؤثر در رفتارهاي كاركنان است عميقاً بشناسد و درك كند و آن را در جهت اجراي برنامه¬هاي سازمان بكار گيرد. حقوق و مزاياي افراد بايد بر اساس ماهيت شغل، تخصص، تجارب و عملكرد افراد در برابر تغييرات و برنامه¬ها معين شود. اگر عملكرد افراد به دقت ارزيابي نشود و مطابق شايستگي به آنان امتياز داده نشود يا به تعبير ديگر افراد شايسته از امتيازات بيشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان بتدريج فرهنگ كم¬كاري بوجود مي¬آيد. پايين بودن حقوق و دستمزد در ايران در قياسي با شاخص هزينه زندگي در سالهاي اخير موجب كم¬كاري و يافتن شغل¬هاي دوم و سوم شده است كه نهايتاً موجب خسته¬تر شدن نيروي كار،‌ كاهش بازدهي و بروز مشكلات روحي و رواني براي نيروي كار شده است.
دنيا پس از سالها تجربه به اين نتيجه رسيده است كه اگر كشوري بخواهد در اقتصاد پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از منابع انساني كاردان، متخصص و ماهر و با انگيزه و نوآور و خلاق برخوردار باشد. اگر نتوانيم نيازهاي رفاهي و معيشتي نيروي كار، نظام شايسته سالاري عدالت و انصاف را بر اساس يك نظام جامع ارزيابي عملكرد در سازمانها عملي سازيم به افزايش بهره¬وري اميدي نمي¬توان داشت. (طاهري، 1378، 192)

بهره¬وري و ثبات مديريتي

تغييرات در سطوح عالي مديريت پس از تغيير دولتها امري عادي است. اما تغييرات در سطوح مياني مديريت چنانچه بيش از حد باشد مي¬تواند اثرات نامطلوب داشته و در گردش و نظم كارها اخلال بوجود آورد. جابجايي مديران بيش از همه كاركنان و مديران مياني را متضرر مي¬كند. تداوم اين قبيل تغييرات نه تنها كاركنان را نسبت به اهداف آتي سازمان بيمناك مي¬سازد بلكه خود به خود به بي¬هويتي موجود در سازمان دامن مي¬زند. اگر مدير ناموفقي از سازمان بركنار شود بايد مورد نقد و پرسش قرار گيرد نه اينكه به پست ديگري گمارده شده و حتي ارتقاء يابد. البته استمرار و ثبات مديريت نبايد جلوي نوآوري و ورود استعدادهاي جديد به سازمان را بگيرد. نظام گزينش مديران بر اساس ضوابط و صلاحيت¬هاي علمي و شايسته سالاري همراه با تعهد آنان به خدمتگزاري به مردم و پيشرفت كشور بايد استوار شود. لذا عزل و نصب مديران بايد تابع ضوابط معين و عقلاني باشد. گردش مديران بايد به گونه¬اي صورت بگيرد كه فرآيند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه¬ها امكان¬پذير باشد. به اين لحاظ مديران بايد از بين شايسته¬ترين¬ها و كارآمدترين و مجرب¬ترين افراد انتخاب شوند. مسئوليت¬پذيري و آزادي در تصميم¬گيري و پرانرژي بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقيت هر مديري است. (طاهري، 1378، 199)

راههاي بهبود بهره¬وري

قبل از بهبود بهره¬وري بايد وضع موجود سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داد. راههاي گوناگوني براي تشخيص و درمان بيماريهاي يك سازمان وجود دارد. در بيشتر مواقع، بيماري سازمان در سخت¬افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو ديگر است. تشخيص نقاط ضعف در دو حوزه نرم¬افزاري و نيروي انساني دشوارتر است. (طاهري، 1378، 200)

بهبود بهره¬وري

همانطور كه در فصل پيشين بيان كرديم، بهره¬وري رابطه بين ستاده و داده¬هاي به كار رفته در توليد آن مقدار ستاده مي¬باشد. بهبود بهره¬وري يعني استفاده مؤثرتر از منابع اعم از نيروي كار، سرمايه، زمين، مواد انرژي، ماشين¬آلات و ابزار، تجهيزات و اطلاعات در فرآيند توليد كالاها و خدمات است. همچنين منبع زمان يكي از شاخصهاي مهم در اندازه¬گيري بهره¬وري است. در ميان منابع، زمان فاقد جايگزين مي¬باشد. مديريت زمان يعني به كنترل درآوردن زمان و زمان¬بندي درست كارها و فعاليت¬هاي به موقع، از عوامل مهم و مؤثر در بهره¬وري است. بهره¬وري بهترين وسيله سنجش عملكرد هر سازمان است، بطوري كه سازمان را در كليه ابعاد فعاليت¬هايش، واحدهاي تحت پوشش آن و از جنبه¬هاي گوناگون مورد ارزيابي قرار مي¬دهد.
افزايش و بهبود بهره¬وري در گرو كار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو كار سخت¬تر و استفاده بيشتر از عوامل توليد. زيرا ممكن است از اين طريق بهره¬وري اندكي افزايش داشته باشد تا بهبود واقعي با استفاده از برنامه¬ريزي¬هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت مي¬توان بهره¬وري را افزايش داد. (طاهري، 1378، 175)

كيفيت زندگي كاري

كيفيت زندگي كاري مشتمل بر محورهاي گوناگون است كه بر ميزان بهره¬وري تأثير دارد. عواملي چون مكانيزمهاي پاداش، محيطي ايمن و سالم، محيط كاري كه موجب ارتقاي توانايي¬ها و استعدادهاي افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزينه زندگي، بيمه¬هاي اجتماعي كاركنان و برخورداري از تأمين اجتماعي، جلب مشاركت كاركنان، واگذاري شغل بر اساس شايستگي، نظام پاداش متناسب با عملكرد افراد، توجه مديران به نيروي انساني و ايجاد جو سازنده، خلاقانه در سازمان از جمله عوامل مهم در ارتقاي بهره¬وري نيروي كار مي¬باشد. (طاهري، 1378، 192)

موانع ارتقاي بهره¬وري در خدمات دولتي

البته عوامل بيشمار ديگري بر بهره¬وري سازمانها به ويژه ادارات خدمات عمومي مؤثر مي¬باشند. موانعي كه بر سر راه ارتقاي بهره¬وري در خدمات دولتي وجود دارند عبارتند از:
موانع سياسي، موانع ساختاري و تشكيلاتي، فرآيند بودجه¬ريزي، ضعف برنامه¬ريزي و سياستگذاري، نبودن اختيارات به حد كافي، تمركز و نبودن استقلال اداري، نداشتن نظام منسجم شايسته سالاري و ارتقاء و ترفيع و نظام مناسبي براي ارزيابي عملكرد، ضعف ارتباطات سازماني، قفدان نظارت كافي، قوانين و مقررات دست و پاگير، پيچيدگي روشهاي انجام كار، نبودن تكنولوژي مناسب و مكانيزه نبودن كارها، عدم توجه به مديريت مشاركتي، عدم تمركز و بومي نشدن خدمات دولتي، نظام پرداختهاي نامناسب و نبودن انگيزه در كاركنان، نداشتن برنامه¬اي روشن براي آموزش¬هاي حين خدمت، نبودن فضاي مناسب براي ابراز عقايد نوين، ابتكارات و خلاقيت¬ها، شكل¬گيري فرهنگ كم¬كاري، افسردگي و دلسردي در كار. (طاهري، 1378، 193)


فصل سوم
روش پژوهش
(متدولوژي)


جامعه آماري

جامعه آماري در اين تحقيق عبارتند از مديران و كاركنان شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان كه تعداد آنها 454 نفر است.

نمونه آماري و روش نمونه برداري

به دليل كثرت جامعه آماري و به لحاظ اينكه جمعيت مورد تحقيق از نظر شناخت موضوع پژوهش و امكان ارائه نظر يكساني برخوردار نمي¬باشند. نمونه آماري به تعداد نفر از گروههاي مختلف سني تحصيلي، شغلي و جنسي انتخاب شدند.

ابزار جمع¬آوري اطلاعات

براي انجام اين تحقيق پرسشنامه¬اي مشتمل بر 37 سوال تهيه گرديد كه سوالات پرسشنامه عوامل مؤثر در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت مديريت توليد نيروگاههاي گازي خراسان را در سه جنبه كلي(سيستم جذب، سيستم نگهداري، كيفيت زندگي كاري) مورد بررسي قرار مي¬دهد.
37 سوال پرسشنامه مذكور به ترتيب در زمينه¬هاي زير سامان داده شده است.
الف) 13 سوال مربوط به سيستم جذب منابع انساني
ب) 13 سوال در رابطه با سيستم نگهداري منابع انساني
ج) 11 سوال مرتبط با كيفيت زندگي كاري
مقياس مورد استفاده در پرسشنامه 5 درجه¬اي است كه از خيلي كم(1) و به بسيار زياد (5) ختم مي¬شود و شماره 3 مقدار متوسط است كه از پرسش شوندگان خواسته شد تا نظر خود را در مورد ميزان تأثير اين عوامل در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني در شركت اعلام دارند.

روايي و اعتبار ابزار پژوهش

الف: روايي

روايي عبارت از ميزاني است كه يك آزمون آنچه را كه هدف آزمون مي¬باشد مي¬سنجد. روايي محتوا شامل ميزاني است كه يك آزمون معرف يك زمينه محتوايي تعريف شده و از جمله عنوانها و فرآيندهاي آن است. روايي محتوا از طريق يك تجزيه و تحليل منطقي تعيين مي¬شود كه اساساً عبارتست از تجزيه و تحليل پيوستگي بين سوالات آزمون و محتوايي كه آزمون را تحت پوشش قرار مي¬دهد. براي سنجش روايي پرسشنامه از داوري و تخصص و تجارب استاد محترم راهنما استفاده شده و مورد تأييد قرار گرفت.

ب: اعتبار

اعتبار اندازه¬گيري عبارتست از همساني در اندازه¬گيري و آنچه وسيله مورد نظرمان را اندازه¬گيري مي¬كند به بيان ديگر اعتبار آزمون، همساني اندازه¬گيري است.

روشهاي آماري پژوهش

الف: آمار توصيفي: براي استخراج فراوانيها و تعيين درصد پاسخهاي هر يك از سوالات پرسشنامه و مقايسه، تفسير و قابل فهم بودن مقادير يافته¬ها و برآورد تقريبي ويژگي¬هاي اطلاعاتي در هر يك از سوالات و همچنين تعيين عوامل مؤثر در ارتقاي بهره¬وري منابع انساني از آمار توصيفي استفاده شد.
ب: آمار استنباطي: براي تجزيه و تحليل داده¬هاي آماري از آزمون كي دو استفاده گرديده و در تمام آزمونها از P-Value براي استدلال استفاده خواهد شد كه به منظور آشنايي بيشتر با اين كميت به معرفي آن مي¬پردازيم:
P-Value‌ برآوردي است كه از خطاي نوع اول هر آزمون به ما مي¬دهد و براي پذيرش يا رد كردن يك فرض بر اساس آن به روش زير عمل مي¬شود.
اگر 0.05 ≥ P-Value باشد فرض H0 پذيرفته مي¬شود.
اگر 0.05 ≤  P-value‌باشد فرض H0 رد مي¬شود.
از آنجا كه در اين تحقيق افراد نمونه به طور كلي به دو دسته افراز مي¬شوند دسته¬اي كه در جهت تأييد فرضيه نظر داده¬اند و دسته ديگر كه در جهت رد فرضيه نظر داده¬اند لذا جهت آزمون يكسان بودن توزيع نمونه در اين دو گروه از آزمون دوجمله¬اي(binomial) كه مبتني بر استفاده از آزمايشات كي دو مي¬باشد استفاد شده است. لازم به ذكر است كه مطابق متون تخصصي آماري استفاده از اين آزمون در چنين حالتي داراي توان بيشتري است.
 

فصل چهارم
يافته¬هاي پژوهش
(نتايج)
 
مقدمه

پژوهشگر در فصل چهارم داده¬هاي تجربي را تبديل به داده¬هاي آماري كرده و هر پرسش و فرضيه را توصيف و مورد تجزيه و تحليل قرار داده است. براي نشان دادن مقادير از جدولها و نمودارها استفاده شده است. براي استنباط و تعميم نتايج از گروه نمونه به جامعه آماري مورد نظر از آزمون كي دو استفاده گرديده است.
همچنين در اين فصل پژوهشگر هر كدام از پرسشها و يا فرضيه¬هاي پژوهش را مطرح نموده با توصيف و تحليل داده¬ها به پاسخ آنها پرداخته است.

مشخصات پاسخ دهندگان

جدول الف توزيع دهندگان را بر اساس سنوات خدمت نشان مي¬دهد كه حدود 9/18 درصد سابقه خدمت بين 5 تا 10 سال، 6/48 درصد سابقه خدمت بين 10 تا 20 سال و 7/29 درصد آنها سابقه 21 سال به بالا دارند. همچنين 7/2 درصد پاسخ دهندگان سنوات خدمت خود را اعلام نكرده¬اند.

جدول الف: توزيع پاسخ دهندگان بر اساس سنوات خدمت
سابقه خدمت    تا 5 سال    5 تا 10 سال    10 تا 20 سال    20 سال به بالا    اعلام نكرده    جمع
فراواني    0    7    18    11    1    37
درصد    0    9/18    6/48    7/29    7/2    100

جدول ب توزيع پاسخ دهندگان را بر اساس مدرك تحصيلي نشان مي¬دهد كه بر اساس آنها 4/5 درصد آنها ديپلم 5/13 درصد آنها فوق ديپلم 1/35 درصد آنها ليسانس و 2/43 درصد فوق ليسانس يا دكترا مي¬باشند.
همچنين 7/2 درصد از پاسخ دهندگان هم مدرك تحصيلي خود را اعلام نداشته¬اند.

جدول ب: توزيع پاسخ دهندگان بر اساس مدرك تحصيلي
مدرك تحصيلي    ديپلم    فوق ديپلم    ليسانس    فوق ليسانس و دكترا    اعلام نكرده    جمع
فراواني    2    5    13    16    1    37
درصد    4/5    5/13    1/35    2/43    7/2    100
جدول ج توزيع پاسخ دهندگان را بر اساس سن نشان مي¬دهد كه بر اساس آن 7/2 درصد آنها بين 25 تا 35 سال، 4/51 درصد آنها بين 35 تا 45 سال و 2/43 درصد آنها بيش از 45 سال سن دارند. همچنين 7/2 درصد پاسخ دهندگان هم سن خود را اعلام نداشته¬اند.


لطفا ادامه مطلب را در لینک زیر مشاهده فرمائید:
 
 
 

 

 

لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را

 

با مدیریت سایت از طریق پست الکترونیکی؛

 

Email: mahdiyarahmadi@gmail.com

 

در میان گذارید.

 

+ نوشته شده در  ۱۳۸۸/۰۴/۲۶ساعت 13:22  توسط مهدي ياراحمدي خراساني  |