بازانگاري مديريت؛چرا و چگونه؟ ... marketing

بازانگاري يعني چه؟ چه ابعادي را در برمي‌گيرد؟
مريم چهاربالش


 

 

 

 

 

اشاره
اگر امروز موضوعي را در اينترنت جستجو کرديد و به مطلب موردنظرتان دست نيافتيد، جستجوي خود را تکرار کنيد؛ چون به خاطر داشته باشيد که روزانه بالغ بر يك ميليون صفحه جديد بر روي اينترنت قرار مي‌گيرد.
همين يک آمار براي تبيين ابعاد تغيير و تحول جامعه انساني کفايت مي‌کند. در اين شرايط خبرگان مديريت معتقدند مديريت در عصر اطلاعات نيازمند «بازانگاري» است.
اما بازانگاري يعني چه؟ چه ابعادي را در برمي‌گيرد؟ چرا بايد در مقطع فعلي دانش و تجربيات خود را بازانگاري کنيم و در نهايت اين‌که اين امر چگونه ميسر است.
اين موضوعات مهم، محور اصلي گردهمايي بزرگ سالانه مديران کشور است که بناست در آبان ماه سال‌جاري توسط سازمان مديريت صنعتي و سازمان مديريت فرا مورد بررسي قرار گيرد؛ اما بنا به اهميت موضوع ابعاد آن در يک نشست خانه مديران در سازمان مديريت صنعتي مورد کنکاش قرار گرفت.
آنچه در پي مي‌آيد، حاصل سخنراني دکتر غلامرضا کياني، مديرعامل سازمان مديريت فرا در جمع اعضاي خانه مديران است.
کياني، در ابتداي سخنان خود به تشريح مفهوم «بازانگاري» مديريت پرداخت و گفت: ‌بازانگاري مقوله‌اي از جنس «مديريت» نيست، بلکه از جنس «رهبري» محسوب مي‌شود؛ به دليل اين‌که مديريت بر حفظ قالبهاي موجود تاکيد دارد و سعي در بهينه کردن ساختارهاي موجود دارد، در صورتي که رهبري تمام تلاش خود را براي پي‌ريزي بنيانهاي جديد مصروف مي‌کند.
وي يکي ديگر از تمايزهاي مفهومي مديريت و رهبري را تمايل به تغيير رهبري دانست و گفت: رهبران هميشه به دنبال يافتن خطاها و اشتباه‌ها هستند تا بتوانند متعاقب آن بنيان‌هاي جديد بنا کنند، در صورتي‌که مديران بيشتر سعي مي‌کنند از طريق تثبيت شرايط موجود اهداف خود را دنبال کنند.
مديرعامل سازمان فرا، در ادامه به بررسي نقش چارچوب‌هاي فکري افراد در رفتارهايشان پرداخت و گفت: ما انسانها با مدل‌هاي ذهني‌مان با عالم بيرون ارتباط برقرار مي‌کنيم و باتوجه به چارچوب‌هاي ذهني خودمان شبيه‌سازي مي‌کنيم؛ بنابراين نقش و نگارهاي ذهن ما بسيار اهميت دارد، چون رفتار ما را شکل مي‌دهد.
وي تاکيد کرد: ما اگر در سازمان‌مان يک هدف مي‌گذاريم و هر چه تلاش مي‌کنيم نمي‌توانيم به آن دست پيدا کنيم، دليل اين است که به دنبال راه‌حل‌هاي جديد نيستيم، بلکه دائم روشهاي پيشين را آزمون مي‌کنيم؛ در صورتي که در بازانگاري ما معتقديم مدير بايد چارچوب ذهني خود را تغيير دهد.
کياني، با ارائه يک مثال ادامه داد: به عنوان نمونه اختراع لامپ توسط اديسون، برآيند چارچوب ذهني و تفکري او بود، او به دنبال خلق ايده‌اي نو بود و به همين دليل او به دنبال بهبود عملکرد شمع نرفت، بلکه فرآيندي نو را در يک پارادايم متفاوت رقم زد.
وي در ادامه به تبيين مفهوم «پارادايم» پرداخت و گفت: پارادايم‌ها فيلترهايي هستند که نگاه ما را به دنيا شکل مي‌دهند و پارادايم به نوعي «انگاشته‌ها» و «باورهاي ذهني» ما محسوب مي‌شوند که چارچوب تفکري ما را شکل مي‌دهند و اين موضوع به قدري حائز اهميت است که امروز انديشمندان مديريت معتقد هستند مديران در سازمانها افراد را مديريت نمي‌کنند، بلکه «انگاشته‌ها» و «باورهاي» افراد را اداره مي‌کنند و اين درست نقطه مقابل مديريت در مفهوم سنتي است که معتقد است مديران افراد را مديريت مي‌کنند.
سخنران ادامه داد:‌ما تا زماني که «انگاشته‌هاي‌» افراد تغيير نيابد، هيچ تغييري در سازمان رخ نمي‌دهد. به عنوان نمونه گاهي اوقات مشاهده مي‌شود سازمانها ساختارشان را از شکل وظيفه‌اي به شکل ديگري تغيير مي‌دهند ولي اين تغيير نه تنها کوچکترين تاثيري بر افزايش کارآيي سازمان ندارد، بلکه در برخي موارد تاثيرات سوء نيز برجا مي‌گذارد؛ به دليل اينکه مفهوم حاکم بر ساختار تغيير نيافته است.
مديرعامل سازمان فرا ادامه داد: مديراني نيز که موفق بوده‌اند، ابتدا باورهاي‌شان را تغيير داده‌اند، به عنوان نمونه شرکت دل (DEL) در يک چارچوب ذهني جديد به فروش کامپيوتر بدون واسطه رسيد و ساختار خود را نيز منطبق با همين شرايط شکل داد. هم اکنون مي‌گويند انبار اين شرکت معتبر بين المللي حدود 10 متر است.
کياني در ادامه به تبيين چرايي بازانگاري در شرايط فعلي پرداخت و گفت:‌ با مروري بر باورهاي انديشمندان مديريت متوجه اهميت اين تغيير پارادايم و به نوعي بازانگاري در شرايط کنوني مي‌شويم. در همين ارتباط «چارلز هندي» در کتاب خدايان مديريت خود مي‌گويد: مديران امروز با سازمان‌هايي متفاوت از گذشته مواجه هستند. جوامع و سازمانهاي کنوني در صورتي قادر به تداوم هستند که عميقاً تغيير کنند.
وي در همين ارتباط گفت: حال به راستي اين مفاهيم در کشور ما تا چه حد جا افتاده و چقدر به آن عمل مي‌کنيم. ساليان سال است که برنامه 5ساله تدوين مي‌کنيم، هيچگاه نيز موفق نبوده‌ايم، يک بار با خود اين پرسش را مطرح نکرديم که به دنبال يک راهکار جديد بگرديم، زيرا هنوز نپذيرفته‌ايم که گزينه‌هاي ديگري نيز مي‌تواند وجود داشته باشد و به دنبال راه‌حل‌هاي نو نگشته‌ايم و تنها در پي حفظ شرايط موجود بوده‌ايم.
سخنران با بيان جمله‌اي از «پيتر دراکر» ادامه داد: بسياري از تحليلها و نوشته‌هاي گذشته، نسبت به سازمان فردا غلط و نامربوط است؛ و اين درحالي است که سازمانهاي ما تنها به فکر حفظ شرايط موجود هستند و هيچ کسي در انديشه ساختارشکني نيست؛ درصورتي‌که انديشمندان مديريت مي‌گويند اگر ظرف چند سال گذشته يک باور اساسي خود را کنار نگذاشته‌ايد و يا به يک باور ديگر نرسيده‌ايد، در حيات خود ترديد کنيد.


وي مهمترين عامل تغيير در عصر حاضر را اطلاعات برشمرد و گفت:‌ در عصر کشاورزي و صنعتي انرژي به کمک بشر آمده بوده، در حالي‌که اکنون مغز انسان منشاء تحول شده است. عصر ما تنها عصر انفجار اطلاعات نيست، بلکه عصر انفجار نرم‌افزارها و پردازشگرهايي که امکان بهره‌برداري چندجانبه از اطلاعات را مي‌دهد نيز هست.
وي ادامه داد:‌ تحقيقات نشانگر آن است که اطلاعات توليد شده در 30سال گذشته به اندازه يک دوره 5000ساله حيات بشري بوده است، همچنين آمارها بيانگر آن است که روزانه 4000عنوان کتاب جديد در کره زمين منتشر مي‌شود، دانش مکتوب جامعه انساني حداکثر هر 5سال يک‌بار به دوبرابر افزايش مي‌يابد و سرانجام اين‌که روزانه بيش از يك ميليون صفحه جديد الکترونيک بر روي اينترنت قرار مي‌گيرد.
کياني تاکيد کرد:‌ زندگي در فرهنگ الکترونيک، يعني تغيير براي بقا؛ بنابراين سازمان‌ها بايد با تغيير ژنتيک، خود را آماده مواجهه با شرايط نوين کنند. به همين دليل «پيتر دراکر» معتقد است که سازمانها بايد کسب و کارهاي خود را از نظر اطلاعاتي باسواد کنند.
بررسي وجوه ديگر تغيير، يکي ديگر از موضوعات صحبت کياني بود. وي در اين ارتباط گفت:‌ «گري همل» مي‌گويد از 20ورشکستگي بزرگ دو دهه اخير در آمريکا 10مورد آن ظرف 2سال گذشته بوده است؛ بنابراين سازمانها بايد دائم خود را آماده انطباق با شرايط جديد کنند.

راهكارها
و اما راهکار. وي پس از تبيين مفهوم بازانگاري و ضرورت آن در شرايط کنوني گفت: مهم اين است که ببينيم از چه طريقي مي‌توانيم به اين تغيير دست پيدا کنيم. براي نهادينه‌سازي اين تغيير در سازمانها ما دو راهکار پيش رو داريم.
وي اين راهکارها را به اين شرح برشمرد:‌
- قابليت دل کندن از کهنه‌ها
- و قابليت تفکر استراتژيک
کياني در تبيين مفهوم قابليت دل کندن از کهنه‌ها گفت:‌ چسبيدن به سنتهاي کهنه، فرار از رويارويي با واقعيت است. کهنه‌ها بايد بروند تا مفاهيم نوين بتوانند جايگزين آن شوند. کهنه‌ها بايد بروند، اما اين فرآيند کار ساده‌اي نيست، بسيار بسيار دشوار است و يک قدم مهم در بازانگاري محسوب مي‌شود. براي تقويت اين مهارت مديران بيش از هرچيز بايد آمادگي وداع با گذشته را در درون خود تقويت کنند.
وي تاکيد کرد: «گري همل» در اين ارتباط مي‌گويد: سازمانها بايد کاملا خود را از قيود انکار، تفاخر به گذشته و خودبزرگ‌بيني رهاکنند و هوشياري عميقي نسبت به تغييرات پيراموني خود پيدا کنند؛ بنابراين در شرايط کنوني هر سازماني بايد آمادگي ترک رويه‌هاي پيشين خود را ايجاد و تقويت کند.
سخنران در ارتباط با قابليت تفکر استراتژيک نيز گفت:‌ صرف دل کندن از گذشته، سبب موفقيت نمي‌شود؛ بلکه سازمانها علاوه بر توانايي دل کندن از روشهاي منسوخ بايد توانايي ايجاد گزينه‌هاي جديد را در خود تقويت کنند تا بتوانند اين گزينه‌هاي جديد را جايگزين حلقه‌هاي منسوخ کنند و تفکر استراتژيک توانايي توليد فرصتهاي جديد را در افراد تقويت مي‌کند.
وي همچنين تاکيد کرد:‌ حاکميت تفکر استراتژيک در سازمانها به مديران قدرت مي‌دهد که با تجزيه و تحليل محيط پيراموني خود بتوانند روابط درون و بيرون سازماني را در قالب ساختاري نوين ساماندهي کنند و به نوعي معماري سازمان را با توجه به اکولوژي زيست سازمان تنظيم کنند.
در پايان اين نشست، شرکت‌کنندگان در تعامل با سخنران به طرح سوالات خود پرداختند و دکتر کياني به سوالهاي آنها پاسخ گفت.

 
*تدبير

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را

 

با مدیریت سایت از طریق پست الکترونیکی؛

 

Email: mahdiyarahmadi@gmail.com

 

در میان گذارید.

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  ۱۳۸۸/۰۳/۲۵ساعت 11:2  توسط مهدي ياراحمدي خراساني  |